Меня редко зовут на предприятия, у которых всё хорошо. Как правило, ко мне обращаются только тогда, когда накопившиеся проблемы уже вызывают серьезную тревогу у собственников. Правда, в последнее время мне стали встречаться предприниматели, которые понимают, что достигли или скоро достигнут предела роста, но ещё не успели испортить свои компании. И это меня радует. С ними работать легко и приятно. Но большую часть своего опыта я получил, вытаскивая предприятия из тяжёлой ситуации. Этим опытом и поделюсь.
В предыдущей статье я описывал то, как работают петли обратной связи в организации. В этой сосредоточимся на том, как начать работу над улучшением компании.
Ищем следствия корневых проблем
Как правило, когда я прихожу на любое предприятие в качестве руководителя, первым делом меня просят присмотреться к коммерции. К тому как идут продажи. И я конечно же это делаю. Но совсем не для того, чтобы вызвать коммерческих руководителей и потребовать у них усилить результаты. Отнюдь. Вместе с ними я начинаю анализ того, что не нравится клиентам.
Продавцы и маркетологи всегда на переднем фланге. Именно они первыми, а зачастую и последними слышат все претензии клиентов. Именно на их показателях отражается брак, некачественное обслуживание, конфликты, репутационные проблемы. Именно они ругаются с коллегами из других подразделений из-за неудобных процедур оформления документов и некачественного обслуживания. В общем, работают адвокатами клиента. Ведь для них он главный кормилец.
И потому именно у продавцов скапливается главный материал, дающий отправную точку к реорганизации компании. Последствия корневых проблем. Ниточки, потянув за которые можно найти неэффективные процессы, промахи в работе R&D, проблемы подбора и подготовки персонала и тому подобное. И что важнее всего, проблемы управления.
Кроме того, по тому, насколько дисциплинированы и мотивированы сами продавцы можно сделать массу выводов о компании и её процессах.
В результате первичного исследования выявляются наиболее явные проблемы. Если компания производственная или торговая, то чаще всего это:
- отсутствие синхронизации с закупками и логистикой, из-за чего либо происходит затоваривание складов, либо дефицит товара;
- отсутствие координации между продажами и производством, приводящее к задержке выпуска нужной продукции и продолжению выпуска неактуальной;
- плохая синхронизация продаж с финансистами и, соответственно, проблемы с отслеживанием дебиторки;
Если компания занимается разработкой чего-либо – от строительных проектов до программного обеспечения, то чаще встречаются:
- срывы сроков из-за неправильной оценки трудоёмкости проекта и, как следствие, частая смена приоритетов;
- ошибки, вызванные недостаточным вниманием к запросу заказчика и самоуверенностью исполнителей;
- недостаток квалификации исполнителей и руководителей;
- регулярные задержки из-за ухода опытных сотрудников или снижения их эффективности;
- принятие компромиссных технических решений, приносящих в последствии убытки;
И как правило, выявленные в первые дни проблемы ничуть не удивляют коллег. Они о них прекрасно знают. Они их обсуждают каждый день.
Но не знают, что с ними делать.
Ведь как правило они уже пытались и внедрять показатели, и устраивать командообразование, и собирать стратегические сессии, и проводить нормирование, и внедрять разное программное обеспечение. Только вот долгосрочного эффекта не получали. Потому, что боролись с последствиями, а не с причинами. Лечили симптомы вместо болезни.
И это вполне логично. Ведь в итоге почти в ста процентах случаев причины создают они сами.
Конечно, делают они это, за редким исключением, не из желания навредить компании. Большинство даже не осознаёт своей роли в создании проблем.
Поэтому свою работу я начинаю с менеджмента. С создания правильного управленческого поведения. Введения правил управленческой деятельности и обучения руководителей основным процедурам. Потому, что корневая причина нарушений – это отсутствие чёткой командной цепи, ведущее к отсутствию взаимопонимания как между руководителями и их сотрудниками, так и между функциями.
Особое внимание в первый период обращается на то, в каком виде сформулированы проблемы, какова процедура их рассмотрения, и в какие рабочие задачи превращаются результаты такого рассмотрения.
Чаще всего оказывается, что основные проблемы находятся именно в этой цепочке. Проблемы формулируются в неконкретных эмоциональных терминах («они не хотят нам помогать», «никто не хочет брать ответственность», «они просто мешают нам работать» и т.п.), процедура рассмотрения просто отсутствует или существует в виде спонтанных совещаний, на которых не вырабатывается никаких системных решений, а рабочие задания носят ситуативных характер и сформулированы настолько расплывчато, что исполнители даже при всем усердии выполнить их не могут.
Так что, приходится засучить рукава и начинать обучение руководителей тому, как осуществляется управление. И в девяти случаях из десяти в первый период концентрироваться на производстве и логистике вместо того, чтобы бежать и командовать продавцами. Ведь именно там сосредоточено основное количество причин недовольства клиентов.
Кстати говоря, в течение определенного периода я метался между управленческой работой и преподаванием, надеясь сосредоточиться на чём-то одном. Но, как и некоторые мои друзья руководители, однажды понял, что эти специальности настолько близки, что нельзя разрывать одно и другое. Можно либо чередовать, либо совмещать. Ведь половину времени, проводимого в директорском кресле, я точно так же обучаю своих сотрудников, как и в лекционном классе учеников. И точно так же стараюсь доносить принципы и правила управления в совещаниях и беседах с сотрудниками, как и когда занимаюсь написанием статей и книг.
Правда, на предприятии я могу требовать выполнения правил. Здесь же только надеяться на то, что кто-то прислушается.
В следующих статьях мы поговорим об управлении управлением и об основных процедурах, составляющих управленческую деятельность. Вряд ли у этих статей будут броские заголовки, так что подписывайтесь на канал, чтобы их не пропустить.