Это первая статья из большого цикла о том, как решать проблемы предприятий с помощью внедрения системных механизмов управления. Я не надеюсь на его популярность, так как тема весьма специфическая. Но с другой стороны, кому-то их читателей эти публикации помогут понять что происходит в компаниях, в которых они работают. Поэтому размещаю цикл на Дзене, а не на профессиональных ресурсах и стараюсь объяснить все процессы простым языком. А предпринимателям и руководителям, которые прислушаются, эти статьи, надеюсь, помогут избежать некоторых распространенных ошибок.
Когда компания, а точнее либо владелец, либо кто-то из топ-менеджмента хотят повысить выручку и снизить затраты, что также называют повышением эффективности, то чаще всего начинают анализировать состав расходов и возможные способы повышения доходов. И этот анализ в восьмидесяти процентах случаев приводит к выводу о том, что нужно больше продавать и тратить меньше канцтоваров. В другом случае решают, что нужно платить меньше налогов, а в производстве использовать дешевые материалы низкого качества. И начинают активно применять схемы, приводящие в восторг работников ФНС и других сотрудников штрафодобывающей отрасли.
В первом случае большая часть настоящих бездельников, которых в народе прозвали «эффективными менеджерами», остаётся на своих местах, но происходит сокращение рядового персонала, из-за чего оставшимся специалистам приходится тащить на себе двойную нагрузку. Положительный эффект длится пару-тройку кварталов, а потом начинаются потери, вызванные тем, что перегруженный и демотивированный персонал перестаёт справляться даже с обычными операциями.
Ну, а во втором варианте рано или поздно дополнительная прибыль обходится слишком дорого, поскольку начинает интересовать различные и не самые добрые государственные структуры. И тогда, чтобы покрыть внезапно появившиеся дополнительные статьи затрат, начинает применяться первый вариант – урезание расходов.
Есть ещё вариант, при котором упор делают на повышение объёма продаж. Тогда меняют руководство коммерческой частью и приглашают специалистов по построению отделов продаж. Или высшее руководство остаётся на своём месте, но меняют РОПов. И это нередко даёт эффект. Опять же, к сожалению, временный. Если всё сделано правильно, то объем продаж повышается. Во-первых, за счёт того, что сотрудники получают алгоритмы работы и в течение некоторого времени РОПы контролируют их выполнение, а во-вторых, из-за того, что изменения вызывают временное повышение энтузиазма сотрудников. Кто-то из них начинает надеяться на светлое будущее. Кто-то боится потерять работу. В любом случае мотивации хватает.
Но дальше начинаются проблемы с обслуживанием возросшего объёма. Логисты в ужасе от количества отгрузок, сервис не справляется, у поставщиков заканчивается резерв, эйчары печально констатируют отсутствие нужного персонала на рынке. И в результате такого временного прорыва компания нередко оказывается в более плачевном состоянии, чем была до улучшения работы коммерсантов. Клиенты понемногу разочаровываются, продавцы перестают верить в продукт и компанию. Рост останавливается. А другие функции – логистика, производство, эйчар, администрация, финансы продолжают набирать персонал по утвержденным в период бурного роста планам, наращивая затраты.
И в определенный момент владельцы и топ-менеджмент приходят к первому варианту повышения эффективности, описанному в этом фрагменте статьи. Круг замыкается.
Длится такой цикл от нескольких месяцев до нескольких лет. И поэтому для тех, кто вовлечён в оперативное управление он не очень заметен, а чаще не заметен совсем. А владельцы недоумевают и жалуются на стеклянный потолок своего бизнеса, который они никак не могут пробить. И считают, что во всём виноват персонал, который просто не хочет успеха компании. И даже находят виноватых. Совсем как в знаменитой пивной игре Питера Сенге, где виноватым оказывается тот, кто вообще не имел возможности воздействовать на систему.
Результатом становятся не только финансовые и репутационные потери, но и повышение конфликтности в коллективе. Владелец рвёт и мечет, директора валят вину друг на друга, а исполнители стараются не отсвечивать, потихоньку присматриваясь к вакансиям конкурентов.
А в результате как правило бизнес действительно упирается в потолок. Если, конечно, ему хватает оборотных средств, чтобы выжить после очередной петли обратной связи. Он сжимается до тех размеров, когда владелец опять восстанавливает способность управлять им в ручном режиме с помощью пары-тройки близких помощников.
Так работает отрицательная обратная связь. Как поплавок в бачке унитаза – чем больше воды набирается, тем меньше напор. Система сама ограничивает свои возможности. Но вот бизнес не должен быть унитазом. А система управления не должна быть поплавком, затыкающим приток денег.
Системные проблемы можно решать только с помощью системных методов. А для этого нужно планировать и совершать не те действия, которые кажутся очевидными прямо здесь и сейчас, а те, которые позволят работать на перспективу.
О таком подходе и таких решениях мы начнём разговор в следующей статье. Так что, подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить публикации.