Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Я буквально недавно одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох. Важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.
Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата «Цезарь» в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты должны быть в нём, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?
Когда речь идёт о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»
В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Эта схема взята не с потолка, мы разрабатывали его на нашей консалтинговой программе для клиента. Дело в том, что в этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок. И при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач. Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно были сбои в изготовлении и выполнении заказов. Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.
В данном примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но, когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.
Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось ещё некоторое время ждать недостающие файлы. Или приходилось ждать согласования клиентом работы редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.
И при этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, то ему приходит официальное уведомление, что сроки выполнения его заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.
Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причём отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать. Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры. И качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.
- Александр Высоцкий, основатель компании "Visotsky Consulting".
А что вы думаете по данному вопросу? Пишите в комментариях.
И конечно же, ставьте лайк и подписывайтесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в статьях!