В первые годы руководства Тайити Оно очень мало было официально задокументировано в производственной системе Toyota. Иногда использовались написанные от руки мысли и наброски, особенно во время визитов Оно и команды Toyota в середине 1950-х годов на предприятия Генри Форда, а также в супермаркеты близ Детройта. Работники Toyota в цехе внедрили и усовершенствовали простые, но революционные принципы. Наверное, не было острой необходимости официально документировать растущий объем знаний, поскольку он вырос в результате операций, проводимых Тайити Оно.
В тесном кругу предприятий, составляющих Toyota City в Японии, лучшие практики быстро распространяются. Но по мере того, как Toyota распространяла свою производственную систему на свою базу поставщиков в Японии, а затем на другие страны, такие как США, возникла проблема другого типа. Как Toyota донесла бы свою производственную философию до каждого работника за пределами города Тойота, всем поставщикам, а затем и по всему миру? К 1992 году заводы Toyota производили автомобили примерно на 30 площадках в более чем 20 странах, помимо Японии.
Необходимость документированного подхода еще больше усугублялась различиями в японской культуре и самих людях. Как соответствие, так и принятие передовых практик сыграли определенную роль в довольно легком распространении принципов и практик Toyota в Японии. Но пошаговое, дисциплинированное, демонстративное обучение Toyota одному из лучших способов работы не всегда хорошо воспринималось работниками за пределами Японии. В японской культуре часто использовалась поговорка: Deru kugi wa utareru, что означает “гвоздь, который торчит вверх, забивается”.
В Японии существует склонность к конформизму. Считается позитивным смотреть, разговаривать и даже работать подобным образом. Для типичного японского рабочего эгоцентризм или откровенная уникальность являются отрицательными качествами, которых нет на Западе. Добавьте к этому уважение к другим, и вы получите более быстрое принятие лучших практик или стандартов. Этого не было во всем расширяющемся сообществе поставщиков Toyota.
Тайити Оно стремился разработать идеальную производственную систему, которая непрерывно текла бы, как ручей. Его идеальная система была вдохновлена наблюдениями Эйджи Тойоды в Ford Motor Company в середине 1950-х годов. Оно видел рабочие станции очень близко друг к другу, работу, которая была сбалансирована и синхронизирована, и отсутствие запасов между станциями. Процесс доставлял готовый продукт заказчику точно в то время, когда это было необходимо (точно в срок, JIT).
Тайити Оно часто спрашивал своих коллег и руководителей, что мешает системе без запасов. Затем он требовал: “Устраните причины”. Результатом стала производственная система, устраняющая причины возникновения запасов. Оно, вероятно, не стал бы официально документировать любую часть TPS самостоятельно. Его личный стиль подготовки и демонстрации был эффективен в воспитании учеников, которые думали так же, как он. Одним из них был Фудзио Тё, который позже возглавил американское подразделение Toyota, неуклонно расширявшееся в 1990-х годах. Именно Тё впервые задокументировал принципы Toyota в модели дома. Модель Тё дала бы миру простую основу для лучшего понимания TPS. Хироюки Хирано и другие дополнили документацию.
Модель Toyota House - это хорошее, простое представление принципов Toyota. Самая сильная аналогия, лежащая в основе модели дома, заключается в том, что мы действительно что-то строим. Что-то физическое, что просуществует долго. Нечто большее, чем сумма его частей. То, чем мы гордимся. Мы используем инструменты для строительства и обслуживания дома. Но вы не увидите никаких инструментов, когда посмотрите на готовый дом. Одним из негативных аспектов дома является то, что он имеет тенденцию разрушаться или разваливаться и нуждается в ремонте. Таким образом, Toyota желает, чтобы все ее сотрудники делали свой дом сильнее и немного лучше каждый день.
Дом - это система из множества частей, каждая из которых одинаково важна. Ни одна часть не может выполнить миссию самостоятельно. На самом деле все они тесно связаны. Трудно понять, где заканчивается одна часть и начинается следующая. Например, надежные процессы невозможны без стандартизированной работы. Если вы значительно сократили время простоя машин (профилактическое обслуживание), но ваши поставщики не предоставляют вам продукцию стабильно вовремя, вы не продвинулись дальше. Стандартизированная работа и визуальное управление служат для выявления потерь. Каждый принцип и инструмент неумолимо сплетаются вместе в TPS. Вы не можете разделить принципы на части, и вы не можете поддерживать их отдельно.
