В студенческие годы на лекциях по вопросам организации управления нас учили, что подчиненным обязательно надо ставить задачи и контролировать их исполнение. Т.е. схема такая: постановка задачи – контроль исполнения. Данный подход абсолютно правильный, когда у тебя подчиненных не более 5-7 человек. Как правило, это статус начальника отдела, бригадира на стройке, предпринимателя в малом бизнесе. Руководитель полноценно способен проконтролировать только своих непосредственных подчиненных, которых он видит в течение дня по несколько раз. Постоянно с ними общается, обсуждает проблемные вопросы, проводит совместные совещания.
Проходит время. Вы добросовестный начальник отдела или удачный предприниматель. Вас выдвигают на новую должность или ваш бизнес растет. Количество подчиненных увеличивается. Вот у вас уже 35 человек в подчинении. Вы им ставите задачи, контролируете исполнение. Работы стало намного больше. Вы ответственный руководитель. С большими усилиями, но вы справляетесь и поставленными задачами. Часто приходится задерживаться на работе, иногда работать и в выходные дни. Ваше упорство не прошло бесследно и у вас в подчинении уже 150 сотрудников, в том числе начальники отделов. Вы им ставите задачи, контролируете исполнение поручений, но добиться такого успеха, какой вы имели, будучи начальником отдела, у вас уже не получается. Физически невозможно контролировать каждого из 150 сотрудников. У вас складывается мнение, что начальники отделов, которым вы ставите задачи, не такие исполнительные и ответственные, каким были вы в их должности. Возникает мысль, что все нужно делать самому, никому ничего доверить нельзя. Но проблема не в людях, а в организации вами системы управления. Схема: постановка задачи – контроль исполнения, для больших коллективов уже на срабатывает. Или правильно сказать – её недостаточно. Взгляните на свой коллектив в 150 человек с другой стороны: что изменилось в работе вашего подразделения с момента, как вы стали её руководителем? Рассмотрим небольшой пример.
На крупный строящийся объект приезжает с комиссией большой начальник. Все усиленно готовились к его приезду, лихорадочно имитируют бурную деятельность. Если приезд начальника выпадает на обеденный перерыв, то заставляют всех не покидать свои рабочие места (пообедаете после отъезда комиссии). Создается стрессовая ситуация, чтобы никто не отлынивал от работы.
Но для умного руководителя это не важно. У него нет задачи контролировать, как работает коллектив. Он понимает, что со своей комиссией это сделать невозможно. Для него также не важно, насколько строг руководитель объекта, как он заставляет людей работать, давит на них. Главным вопросом в адрес администрации объекта является – Что изменилось? Схема управления: постановка задачи – контроль исполнения, не работает совсем. Здесь работает схема: отслеживание изменений – реагирование на изменения.
В коллективах с численностью более 50 человек необходимо следить за изменениями. Но это пассивная тактика. Еще лучше, если вы сами влияете на изменения: внедряете автоматизированные системы, перераспределяете полномочия, инициируете приобретение новой техники, ищите новые идеи, подбираете новых креативных сотрудников, разрабатываете и внедряете оптимальные логистические схемы поставок товаров, выполнения работ или оказания услуг. При этом вы не отказываетесь от прежней схемы работы: «постановка задачи – контроль исполнения», но основное внимание направляете в работе по схеме: отслеживание изменений – реагирование на изменения.
Как отслеживать изменения? На какие изменения обратить особое внимание?
Для руководителя большого структурного подразделения или крупного самостоятельного завода главным является не объем производства (производили 15 изделий в месяц – стали производить 20 изделий), рост или падение объемов продаж – это не сложные вопросы и их решают руководители на местах.
Главное – это полномочия. Эффективность работы компании зависит в первую очередь в распределении полномочий. Чрезмерная централизация власти в руках руководства приводит к падению заинтересованности в результатах работы сотрудников на местах и снижению мотивации. Если по каждой мелкой проблеме надо бежать к начальнику, спрашивать разрешения или собирать подписи, то какая это работа? Сотрудник на «передовой» - это не робот, это человек, который заинтересован не только получить хорошую зарплату и премию, но он ищет самореализации. И порой второе для него важнее первого. Один раз сбегает к начальнику по пустяковому вопросу, потом второй, а затем махнет рукой и будет ждать указаний руководства, затаив горькую обиду или проявляя безразличную покорность. Только наличие значимой цели сотрудника наполняет его работу смыслом. Именно «рядовой» сотрудник ежедневно напрямую сталкивается со множеством реальных проблем, и именно он на месте примет лучшее решение, чем начальник, который смотрит на задачу издали.
Концентрация власти на верху пирамиды, разделение сотрудников на обделённых и наделённых властью могут повлечь очень серьезные проблемы в организации. Власть в крупной компании — это то, что дефицитнее товара, который продает предприятие.
В большом коллективе приоритетнее контролировать власть, а не сотрудников.
Управляя изменениями, руководитель должен стремиться предоставлять максимальные полномочия сотрудникам на местах. Предоставляя полномочия линейным сотрудникам, вы тем самым повышаете их ответственность за порученное дело. И снижаете значимость центрального аппарата управления. Что для вас важнее: повысить эффективность в работе или поддержать значимость ваших заместителей? Следите за изменениями в полномочиях.
Второе – информация.
Если вы наделяете людей полномочиями, но не предоставляете информации, то они просто бродят в темноте. Все, что касается текущей оперативной деятельности организации не может быть секретом. Информация – это сведения о событиях на производстве, в коллективе. Информацию не просто доводят до сотрудников – её обсуждают, о ней спорят. Максимальная открытость в предоставлении информации располагает к доверию. Правдивость в предоставлении информации повышает авторитет руководителя.
Третье – это мотивация.
Несправедливая мотивация сотрудников вносит разлад в коллективе, дестабилизирует производственный процесс, вызывает апатию у сотрудников. Как сделать так, чтобы мотивация, премирование сотрудников было справедливым?
Если распределение премий осуществляется по воли и прихоти руководителя – это всегда несправедливо. Человек подвержен эмоциям, каким бы хорошим руководителем он не был. Эмоции – это плохой советчик в принятии справедливых решений. Поэтому правильным будет свести порядок расчета премий к математике. Никто не подвергает сомнению и не пытается спорить с таблицей умножения. В организации, на предприятии должен быть разработан порядок или положение о премировании, в котором расписан алгоритм расчета премий. Нравится подчиненный начальнику или нет – сотрудник получит премию согласно расчета, изложенного в положении. Соблюдение этого положения является обязательным и для СЕО организации. Большой коллектив – это как живой организм, он растет, меняется, а вместе с ним могут вносится изменения в алгоритмы. Следить за изменениями в алгоритмах – одна из важных задач руководителя крупного коллектива. Справедливость мотивации – в алгоритмах расчета.
Четвертое – это управление способностями.
Выявить, найти в коллективе сотрудников с высоким потенциалом – это задача не из лёгких. Идеально для любого коллектива- это когда сотрудники распределены по должностям в соответствии с их способностями, а не по данным из их личной карточки в отделе кадров. Авторитет личности должен быть выше авторитета должности. Управление талантами, поиск людей по призванию – это то, что завтра может изменить компанию к лучшему, сделать её неповторимой и уникальной.
В заключении хотелось бы отметить, что возможно привести еще с десяток важных направлений деятельности, на которые руководителю большое коллектива необходимо обратить внимание при управлении изменениями. Но, все-таки, приведенные выше направления – распределение полномочий, информация, мотивация и управление способностями - являются ключевыми в работе руководителя крупного коллектива.
Автор: Невейкин П.П. КЭН.
ООО «ГИН».