Многие руководители компаний признаются, что сложнее всего им дался перевод на удалённую работу отдел продаж. И даже если сам процесс прошёл без сучка, без задоринки, то его следствием всё равно зачастую становилось снижение объёмов продаж. Почему? Коротко говоря, причины три: настроение, обучение и контроль. Можно ли что-то исправить сейчас или поезд уже ушёл? Конечно, можно!
Настроение
Менеджеры по продажам по природе своей существа, любящие общение. В том числе живое, личное. Далеко не все они болтуны, но слушать – тоже значит общаться, и даже в большей степени, чем говорить самому. Если встречи с клиентами никуда не делись (хотя их наверняка стало заметно меньше, чем до пандемии коронавируса), то обсудить странного или вздорного клиента теперь не с кем. Можно написать в общий чат или специально позвонить коллеге, но это уже не то.
Нельзя сказать, что все продажники – гуманитарии, но всё-таки большинство из них совсем не технари (исключения есть, но они подтверждают правило). Да, CRM-системы практически во всех компаниях появились давно, однако переход на удалёнку потребовал освоения новых программ. Кто-то менял саму CRM, так как она не обеспечивала синхронизацию с мессенджерами, другие осваивали Zoom, а ко всему этому пришлось добавить какой-нибудь таск-менеджер, ведь надо же взаимодействовать с остальными отделами. Любой, кому доводилось внедрять CRM в отделе продаж, знает, каково тащить этого бегемота из болота, а если все менеджеры разошлись по домам…
Наконец, тот самый азарт, драйв, дух соперничества. Который так легко возникает в офисе, когда справа и слева от тебя все активно закрывают сделки. И который так сложно воспроизвести на удалёнке. Отдел продаж должен бурлить, а как это сделать дистанционно?
Если все процессы отдела продаж ещё до пандемии были структурированы, чётко прописаны и автоматизированы, то такие подразделения смогли перейти на удалёнку с минимальными издержками. Если же бизнес-процессы были неоптимальны и неотлажены, то перевод их в онлайн только ухудшил ситуацию.
Что делать?
- Внедрение новых программ все уже пережили, заодно, надеемся, разработав систему дистанционного обучения. Остаётся только постоянная доработка имеющейся CRM-системы, чтобы она позволяла решать текущие задачи максимально эффективно.
- Короткие ежедневные совещания в формате видеоконференций. Обязательно с утра, чтобы все вылезли из пижам, привели себя в порядок и получили боевой настрой на весь день. Возможно, в середине дня для подведения промежуточных итогов (если темпы сделок высокие) и в конце. Начальнику отдела продаж может казаться, что невозможно вдохновлять людей через камеру, но это дело практики. Полугода обычно хватает, чтобы стать асом.
- Визуализация аналитики – дашборд с красивыми и наглядными графиками, которые показывают динамику всех основных показателей воронки продаж. Есть компании, в которых эти данные обновляются каждые 2 часа или даже 15 минут (если это имеет смысл, конечно). Тогда видишь, что Петров и Иванова уже «огого», а я что-то застрял в отстающих.
- Общий чат, где обсуждаются все коллективные вопросы.
- Обучающие онлайн-тренинги, возможно, бизнес-игры и прочие онлайн-ивенты, позволяющие прочувствовать командную энергию.
- Периодические встречи в оффлайне, в офисе или ещё где-нибудь, в первую очередь для поднятия морального духа.
- Система материальной мотивации, в том числе предусматривающая наказание за ошибки (криво заполненные карточки клиентов, просроченные задачи, игнорирование скриптов и пр.). Если раньше было достаточно выговора от начальства, то после перехода на удалёнку приходится дисциплинировать рублём.
- Разработанные новые стандарты коммуникаций: о чем можно писать в общих чатах, о чём – по почте, какие задачи нужно обсуждать по телефону и как быстро следует отвечать на обращения коллег по разным каналам.
Сергей Чалов, начальник отдела продаж JOBHELP в г. Пскове: «Самое сложное – это ускорить коммуникацию. В офисе за 2-3 минуты можно «голосом» проговорить 100500 вопросов, на решение которых «текстом» уйдет 15 минут. Продажи – это забег на время. Каждая минута рабочего времени имеет значение, и ускорение коммуникации – это очень важно. Касательно того, что решалось в первую очередь – это вопрос общения и понимания. Чем быстрее происходит обмен информацией, чем более он точен и корректен, тем быстрее решаются все другие вопросы, так что начинать нужно с этого.
Вопрос сохранения позитивного настроя в команде актуален всегда. Он не зависит от типа занятости и места работы. Любой РОП так или иначе должен мотивировать сотрудников работать и следить за их моральным состоянием, при необходимости «тормозить» или «наращивать обороты» по каким-то моментам. Я в целом считаю, что «научить продукту» менеджера по продажам можно за 1-3 месяца. Дальше результат будет завесить исключительно от мотивации сотрудника.
А лайфхаки для удалёнки – «разгружающие» посты и мемы в ворк-чатах. Способ подачи информации не менее важен, чем содержание. Из банального – нельзя всегда давать только конструктивную информацию, ее перестают воспринимать, нужно «разгружать», а после уже концентрировать внимание на конкретном важном сообщении».
Контроль
Находясь в офисе, РОП слушал разговоры своих подопечных и при необходимости сразу корректировал. К встрече с клиентами, которая выруливает явно не в ту сторону, тоже всегда можно было присоединиться. Теперь таких возможностей нет.
Зато есть IP-телефония и виртуальные АТС, записывающие все звонки. Осталось обязательно находить время, чтобы регулярно их прослушивать (а также выборочно читать переписку с клиентами) и устраивать соответствующий разбор полётов.
Плюс та же аналитика в помощь, позволяющая вовремя заметить, что у этого менеджера стало как-то многовато пропущенных звонков, а у другого снизились показатели конвертации.
Обучение
Отделам продаж и так свойственна текучка в силу специфики профессии. После перехода на удалёнку состав менеджеров также неизбежно обновился и продолжает обновляться – не все комфортно себя чувствуют в таких условиях и могут выдавать достойный результат. В итоге обучение новичков на удалёнке стало главной головной болью РОПов. Усугубляет ситуацию тот факт, что теперь нельзя учиться, наблюдая за коллегами: слушая их разговоры, видя, как они выходят из сложных ситуаций, обсуждая между делом основные типажи клиентов и т.д.
Поэтому:
- Все обучающие материалы должны быть доведены практически до идеала и подготовлены для самостоятельного разбора и восприятия. Презентации, видео, скрипты разговоров, текстовые инструкции в формате «вопрос – ответ», примеры проработанных конфликтных ситуаций. И должен быть выделен человек (начальник, наставник) готовый всё это прокомментировать устно.
- Должны быть разработаны системы контроля обучения: задания, тесты, чек-листы, презентация умения работать в CRM в режиме демонстрации экрана, контрольные звонки и пр.
- На само обучение следует заложить раза в два больше времени, чем предполагалось в офисе. Потому что удаленка оставляет человека наедине с его знаниями (или с их отсутствием), коллег рядом не будет, чтобы что-то подсказать.
Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «В целом, мне кажется, в последнее время большой сдвиг произошел в сторону найма удаленных продажников. Достаточно большой процент продаж не предполагает необходимость личных встреч. Наличие интернета и мобильной связи позволяет находить и обучать сотрудников удаленно онлайн.
С переходом на удалённую работу сложности следующие:
а) больше времени уходит на обучение, так как приходится слушать записи разговоров, созваниваться, все пояснять;
б) больше времени тратишь на контроль активности в течение дня.
Больше приходится созваниваться, больше времени тратить на переписку в мессенджерах, чтобы правильно доносить мысли или составлять мотивирующие текст».
Сергей Чалов, начальник отдела продаж JOBHELP: «В нашем случае переход на удаленную работу проходил вынужденно, в связи с карантином в 2020 году. Основной сложностью, как я теперь понимаю, была разработка новой мотивации/KPI для менеджеров по продажам. После полного слома старой системы и перехода на новую стало проще.
Касательно общения и драйва, я думаю, это больше вопрос того, на какую позицию изначально приходит сотрудник. Поясню. У меня были менеджеры по продажам в офисе, но во время локдауна они работали удаленно. Все просились обратно и потом вернулись в офис. Но так как любой кризис – это новые возможности, я начал нанимать новых менеджеров и сразу на удалёнку. У них, конечно, тоже есть желание приехать познакомиться. Но в целом проблем с мотивацией и «драйвом» не возникает. Я считаю, что если человек изначально хотел работать в офисе, а его вынуждено переводят на удаленку (или наоборот) – могут быть проблемы с мотивацией и «запалом». Если же изначальные договоренности не менялись — проблем не возникает. KPI показатели у удаленных сотрудников сейчас не отличаются от показателей у офисных работников».