Легенда гласит: Стив Джобс изменил наши жизни благодаря твердости своих убеждений.
Секрет его гениальности – умение убедить других в прогрессивности собственных идей. На самом же деле своим успехом Apple во многом обязана не только лидеру, но и команде, которая часто заставляла босса полностью пересмотреть взгляды.
Долгое время Стив Джобс уверено заявлял, Apple никогда не будет производить телефоны. Когда он наконец передумал, команде еще год пришлось уговаривать разрешить пользователя устанавливать стороннее ПО. Через девять месяцев в Арр Store было скачано уже более миллиарда приложений, а через десять лет доход от продаж iPhone превысил триллион долларов.
Многие пытались разузнать секреты Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения.
К сожалению, многие лидеры самоуверенны и поэтому отвергают даже стоящие предложения, но не могут отказаться от собственных неудачных идей.
Однако есть хорошая новость существует способ переубедить самых упрямых и самонадеянных нарциссов.
Наши черты характера зачастую проявляются по-разному в зависимости
от ситуации и обстоятельств. Порой авторитарный руководитель оказывается в подчиненной позиции, амбициозный индивидуалист внезапно прислушивается к окружающим, а тот, кто обычно не может взяться за дело, вдруг сдает проект раньше срока.
У каждого лидера несколько типов реакции на определенные ситуации. Если начальник имеет дело с вышестоящим руководством, ему приходится демонстрировать покорность. Когда сотрудник, не умеющий работать в команде, общается с важным клиентом, он вдруг проявляет чудеса кооперации. Если сроки по-настоящему важны, даже прокрастинатор может собраться и уложиться в них.
Поведение людей хоть и предсказуемо, но его все равно можно спрогнозировать. Поэтому если вы хотите в чем-то убедить человека, который настаивает на своем, изучите ситуации, в которых он поменял свое мнение.
Попросите всезнайку объяснить
Первое препятствие, с которым можно столкнуться, пытаясь кого-то переубедить, — это самоуверенность. Некоторые лидеры не сомневаются
в своей правоте. Если вы прямо им об этом скажете, они уйдут в глухую оборону. Позвольте им самим увидеть свои ошибки.
Психологи провели эксперимент с участием студентов: их попросили оценить, до какой степени они понимают принципы работы обычных предметов вроде телевизора и унитаза. Испытуемые были совершенно уверены в своих знаниях — пока их не попросили объяснить процессы пошагово. Студенты попытались описать, как телевизор передает изображение и как происходит смыв в туалете, от их убежденности
не осталось и следа. Они поняли, что практически не разбираются в этих вопросах.
Попытка разложить сложный процесс на составляющие может закончиться провалом — даже для Джобса.
Однажды Джобс обратился к гендиректору фирмы Corning (Венделл Викс) с проблемой: пластиковый экран, использовавшийся в прототипе iPhone, легко царапался.
Но и стекла Corning компании не подошли: они тоже оказались недостаточно устойчивыми к повреждениям.
Викс ответил: есть три варианта решения проблемы. «Не знаю, устроит ли вас что-то, — сказал он, — но я буду рад обсудить свои идеи с кем-нибудь из вашей команды. Главное, чтобы человек разбирался в этих вопросах». «В них разбираюсь я», — ответил Джобc.
Когда Викс прилетел в Купертино, Джобс принялся объяснять ему, как делать стекло. Глава Corning не стал спорить — он просто попросил описать процесс шаг за шагом. Стало ясно, что Джобс не до конца понимает, как создать действительно прочное стекло.
Этого Викс и ждал. Он подошел к доске и сказал: «Давайте я изложу азы, а потом мы спокойно все обсудим». Джобс согласился, и собеседник провел для него лекцию о составе стекла и даже нарисовал схему замены ионов натрия на ионы калия, благодаря которой достигается высокая прочность материала. В итоге решили сделать так, как предлагал Викс.
Дайте упрямцу почувствовать свою власть
Еще одно препятствие, которое мешает убедить человека, — упрямство. Несговорчивые личности ценят уверенность и последовательность, поэтому держатся за однажды принятые решения.
В психологическом эксперименте студентам задали вопрос:
«От чего, по-вашему, зависят успех и поражение: от внутренних факторов — усилий и выбора или внешних — удачи и судьбы?»
Люди, которых тяжело переубедить, часто думают, что все поддается контролю и они сами влияют на исход любого дела.
Затем испытуемых попросили оценить предложение по изменению системы оценок в их университете. Треть участников прочитала не очень убедительный текст о том, что новая система уже используется во многих вузах и, видимо, является одной из лучших. Другой части студентов привели более весомый аргумент: система очень хороша, и ей следует дать высокую оценку. Третья группа получила текст, не содержащий серьезных доводов. В конце испытуемые должны были поставить предложенной системе оценку от 1 (очень плохо) до 10 (очень хорошо).
Реакция студентов зависела от их представления о том, внешние или внутренние факторы имеют решающее влияние на исход событий. Тех, кто считал внешнее воздействие определяющим, убеждали как сильные, так и слабые аргументы. Они с энтузиазмом отнеслись к новой системе и спокойно поменяли свое мнение, удовлетворившись приведенными доводами. Тех же, кто считал, что человек определяет свою жизнь собственной волей и решениями, неубедительный аргумент не трогал, а по-настоящему весомое обоснование, наоборот, склоняло в противоположную сторону. Получается, чем сильнее вы стараетесь заставить упрямого человека изменить мнение, тем тверже он стоит на своем.
Однажды в конце 1990-х Белл (бывший инженер Apple) слушал музыку
на «Макинтоше» и заметил, как неудобно переносить компьютер с собой, если уходишь в другую комнату. Он поделился с Джобсом идеей сделать отдельное устройство для передачи потокового аудио, но тот лишь рассмеялся в ответ.
Когда Белл предложил добавить в устройство возможность транслировать потоковое видео, Джобc не выдержал и взорвался: «Кому вообще это может понадобиться?».
Когда Джобс оценивал чужие мысли, он часто критиковал их, чтобы показать, что решающее слово за ним. Но когда он сам придумывал что-то, то был гораздо лояльнее к альтернативным предложениям. Этот проект стал отправной точкой для создания Apple TV.
Исследования показывают: если задавать вопросы, а не давать готовые ответы, можно преодолеть барьер убеждений другого человека. Не нужно указывать начальнику что делать. Пусть он сам контролирует ход разговора и высказывает свои мысли.
Вопросы вроде «а что если?» или «а не можем ли мы?» стимулируют креативность, заставляя задуматься о возможных вариантах.
Правильно хвалите нарцисса
Нарциссы уверены в своем превосходстве и исключительности, поэтому не любят, когда им указывают на ошибки. Но если грамотно все подать, можно заставить их признать собственное несовершенство.
У нарциссов мнение о себе высоко, но неустойчиво, поэтому им так важны статус и одобрение. У самовлюбленных людей хрупкое эго, и они чувствуют угрозу, когда их обижают, отвергают или стыдят. Но удовлетворив потребность нарцисса в восхищении, вы сможете сделать так, чтобы он не принимал чужие идеи за критику и не отклонял их.
Исследования показывают, что начальники с высоким самомнением способны признавать свои недостатки, одновременно сохраняя уверенность в собственном совершенстве. Чтобы подтолкнуть их к такому смирению, нужно прежде всего продемонстрировать им свое уважение.
В 1997 году Джобс участвовал в обсуждении новых технологических решений на внутренней международной конференции разработчиков.
Во время сессии вопросов и ответов один из участников сказал:
«К сожалению, очевидно, что вы абсолютно не разбираетесь в некоторых вещах, о которых только что говорили».
Джобс произнес: «Когда пытаешься добиться изменений, сложнее всего признать, что люди вроде этого джентльмена могут быть правы».
«Я действительно часто говорю о том, в чем не разбираюсь, и прошу прощения за это. Мы найдем ошибки и исправим их».
Секрет такой спокойной реакции на жесткую критику в том, что собеседник начал с комплимента: «Мистер Джобс, вы невероятно умный и влиятельный человек». В зале засмеялись, а Джобc ответил: «Ну вот, начинается».
Этот пример дает понять, что небольшое одобрение, высказанное в начале, может не дать нарциссу почувствовать себя неуверенно перед лицом критики. Нет смысла втискивать критические замечания между двумя комплиментами. Люди лучше запоминают начало и конец высказывания, забывая то, что было в середине, а нарциссы вообще склонны не слышать критику в свой адрес.
Секрет успеха прост: если вы хотите в чем-то переубедить человека, похвалите его за нечто иное. Если вам нужно, чтобы начальник понял, что его выбор неудачен, не превозносите его способность принимать блестящие решения. Лучше отметьте его креативность.
Люди — существа многогранные: когда мы уверены, что талантливы в одной области, то с большей готовностью признаем свои недостатки в другой.
Не соглашайтесь с заядлым спорщиком
Некоторым важно, чтобы последнее слово оставалось за ними, и когда вы начинаете спорить, то попадаете в ловушку. Но если вы готовы сразиться -есть способ одержать победу. Таким людям нравятся конфликты, поэтому зачастую они не хотят, чтобы вы сразу признавали их правоту: им важно побороться.
В 1980-х в Apple была традиция: лидеры команды разработчиков раз в году выбирали лучшего сотрудника из тех, кто имел смелость бросить вызов Стиву Джобсу. В итоге именно этих людей Джобс ставил во главе стратегически важных отделов.
Когда инженеры Apple предложили Джобсу выпустить телефон, тот составил список причин, объясняющих, почему это никому не нужно. Одна из них звучала так: «Смартфонами пользуются только задроты».
Сотрудники согласились, но решили предложили боссу подумать, насколько красивым и элегантным получился бы телефон, если бы Apple все же решила его сделать. Они также намекнули на конкуренцию с Microsoft, предположив, что однажды на рынке появится телефон на Windows.
Джобс дрогнул, но до конца не сдался. Тони Фаделл (изобретатель iPod и один из создателей iPhone), рассказал, что «сотрудникам приходилось действовать сообща, чтобы переубедить Джобса или заставить его взглянуть на проблему под другим углом, — и на это иногда уходили недели».
В случае iPhone команда билась с Джобсом много месяцев.
Работники тайком создавали прототипы, показывали Джобсу демоверсии
и постоянно улучшали свою разработку.
В 1985 году Джобс был вынужден уйти из собственной компании:
он запустил несколько исключительных с технической точки зрения продуктов, которые, однако, провалились на рынке. Он вспоминал об этом в 2005-м: «Это был очень горький, но, очевидно, необходимый опыт».
Когда Джобс вернулся в компанию и возглавил ее, он не только стал более открытым всему новому, но и начал охотнее нанимать людей, готовых бросать ему вызов и помогать ему преодолевать собственные слабости.
Это стало началом возрождения Apple.