В 2021 году ресторанный бизнес продолжал терпеть убытки: повлияли введение QR-кодов, сохранение режима работы до 23:00, кадровый кризис и общее падение доходов у людей. В ноябре владелец иркутской сети MAVR Group Арсений Митин объявил о продаже своего самого крупного проекта «Чайхана». «ВЕРБЛЮД» публикует монолог предпринимателя о том, как запустить и закрыть большой гастропроект в Иркутске, куда движется индустрия и во что вылились переговоры с властями о смягчении ковидных требований.
800 квадратных метров и 4 месяца на запуск
В декабре 2021 года мы отметили 10-летний юбилей компании. Начинали с банкет-холла «Терра» на Октябрьской Революции. Говорю «мы» — это я с командой, коллективом сотрудников. Никаких партнеров-сооснователей не было. MAVR Group расшифровывается как Митин Арсений Валерьевич.
Я всегда открывал то, чего мне не хватало в нашем городе. Был в разных странах, приезжал и видел, что в Иркутске этого нет, — хотелось сделать. Поступаю по принципу: создавать что-то новое, а не лепить «как у всех», одно и то же.
«Чайхану» мы открывали пять с половиной лет назад, после серьезного пожара в одном из наших заведений — «Кинзе». Так в 2016-м с интервалом в пару месяцев запустили два ресторана. Если не ошибаюсь, на тот момент в сети было уже пять проектов.
В среднем проект работает пять лет, потом либо апгрейдить его, либо тянуть. Если аренда большая, то уже начинаешь думать. Если видишь, что переформатирование нужно слишком масштабное, то проще закрыть заведение и искать новую локацию. В Иркутске они меняются быстро: например, 130-й квартал когда-то был один и на пике, а потом развилась Верхняя Набережная, Конный, Солнечный и публика «размазалась» по городу. То, что было актуально пять лет назад, сейчас неинтересно. В центре был трафик, и вот его уже нет.
«Чайхану» открыли за четыре-пять месяцев. На тот момент это было самое большое заведение в Октябрьском районе. Помещение заметил мой заместитель, предложил посмотреть. Нам его неохотно показали, потому что мы просили только один этаж. А собственники сказали, что один не сдают, предложили либо первый и цоколь, либо первый и второй, а это суммарно 800 квадратных метров. Мы посидели, подумали, и я решил согласиться. Видимо, помоложе был, риски не взвешивал, махнул рукой, — мне было 30 лет на тот момент.
Вложил 30 миллионов. Это была самая большая моя инвестиция в рестораны на тот момент. Я продал все. Слава богу, «Чайхана» сразу «стрельнула», начали быстро раскидываться с долгами.
В разное время над заведением работали два дизайнера. Главная задача — не «обузбечить» ресторан. Нужно было без перебора — лофт с элементами восточной культуры, не больше. Люстры везли из Турции чуть ли не контрабандой, потому что тогда границы с ней были закрыты. Диваны перетягивали в Москве. По столярке (лестницы, двери, подоконники и прочее) у нас работали четыре-пять иркутских подрядчиков, потому что ни одна местная фирма не соглашалась брать только на себя такой большой проект в короткие сроки.
Четыре месяца на открытие — при наличии финансирования это нормальные сроки. Любой арендодатель дает два месяца на запуск, и ты уже в этот момент начинаешь платить аренду. К тому же сразу начинаешь набирать персонал, тоже траты.
Когда заведение «стреляет»
«Чайхана» окупилась, наверное, года за два. Она «выстрелила» в первый же день, это заведение ждал весь город. Но были сложности. Пришла огромная толпа, на двух этажах не было свободных столов (занято около 250 посадочных мест), и штата сотрудников на тот момент не хватало. Народ шел все 12 часов от открытия до закрытия, персонал не успевал отдохнуть. В девять-десять утра начинали все отмывать, потом — за работу с посетителями и так до последнего гостя.
Было много сбоев. Не успевали рассчитать гостей, путали заказы, еда остывала. Управляющую пришлось заменить в первую неделю. Дошло до того, что пришлось ставить охрану на вход, объяснять, что свободных мест нет, потому что обслуживающий персонал не справлялся.
Как правило, рядовой официант или повар привык работать «на лайте», а в «Чайхане» был завод. Это заведение со средним чеком, а средний клиент — самая большая ниша. На момент открытия было 80 сотрудников, целая армия. Здесь очень важно грамотное управление. Для меня «Чайхана» стала большим опытом, я учился на ошибках, команда училась.
Пошел отток гостей: кто-то ушел в свои любимые рестораны, кто-то просто не оценил «Чайхану». Запустился процесс долгого становления.
Например, я каждый день приезжал к 12 часам, расставлял все салфетницы, открыточки. Увидел, что они не на том месте, — сделал замечание. Конечно, спустя время, персонал научился все протирать, расставлять.
Главное — качественно отработать «первую электричку», чтобы войти в доверие гостей. Если сразу накосячил — информация разлетится молниеносно, сарафанное радио — очень сильная вещь. С рекламой заведениям проще, но я ей особо никогда не пользовался, только «сарафанка» и соцсети.
В переводе с узбекского «чайхана» — это место, где решаются все вопросы. На Востоке это сугубо мужское заведение, где, как правило, снимают обувь, сидят на топчанах, едят руками плов, и алкоголя там нет. Москва в свое время перевернула понятие: одну букву поменяли («Чайхона») и стали называть это лаунж-заведением, а не рестораном восточной кухни.
Мне хотелось сделать ресторан для всех. Чтобы мужик пришел поесть баранину, а его жена — семгу на гриле, легкие блюда. Открыли там игровую комнату (на тот момент была самой большой в городе) — на случай, если придет вся семья. Сделали сцену на втором этаже, чтобы вечером гостям было весело. Там артисты пели, выступали с шоу, люди много танцевали.
И нам удалось создать такое место для всех. За все время у нас прошло очень много как детских, так и взрослых именин, свадеб. До пандемии только на одном этаже было до 160 человек. Наверное, десятки тысяч горожан прошли через этот ресторан, каждый третий слышал или бывал в нашем заведении.
Пандемия и переговоры с властями
Когда началась пандемия, стало понятно, что такой ресторан будет вытянуть проблематично. Случилась первая волна, мы сидели закрытые четыре месяца и платили сотрудникам зарплаты.
В доставки я не поверил. К тому же у нас не было проектов, которые мы могли бы качать через них. У нас в сети такие кухни, что блюда должны подаваться сразу: шашлыки, пироги, хачапури не доехали бы в нормальном состоянии. Сайт тоже был не готов, поэтому мы быстро не смогли переключиться. Я посчитал, что для меня было проще закрыться. Было непонимание, как нужно действовать.
Летом разрешили работать летним террасам, и мы быстро собрались, открылись. А с августа все заведения смогли принимать гостей до утра.
В октябре случилась вторая волна. У меня снова были апатия и непонимание. Работали, как могли, — чуть ли не заварку с ягодой из дома возили, потому что с деньгами были сильные перебои. Вся эта жесть до февраля продержалась, 30 января сняли ограничения, и я сразу пошел в новые проекты. Начали делать азиатский с доставкой, про сайт думать — понимали, что третья волна точно будет. Был проект с комбинатом питания для вахтовиков, которым нужно было по приезде отбыть карантин. Я из этого дела быстро вышел.
В 2021-м сотрудники начали увольняться, почти каждый день по два-три заявления, так как из-за падения выручки люди потеряли в зарплате. Раньше в компании было 300 человек, сейчас — около 120-130. Мы научились справляться. Например, зачем нам большой офис? Раньше просто так было принято: у каждого свой кабинет, плюс общая переговорная и прочее. Сейчас в ресторане встретились, переговорили, у каждого управляющего в заведении свой мини-офис. Все оцифровывается, упрощается.
На носу было лето 2021 года, у всех планы, ничто не предвещало беды, но в июне случилась третья или четвертая волна (уже не разберешь, запутался). И вот уже восемь месяцев ограничения по посадке, масочный режим, обязательная вакцинация сотрудников, сейчас еще QR-коды ввели. Но самое ужасное для нас — это ограничение по времени, работаем только до 23:00. Все рестораны по выручке просели.
Я два года ходил на переговоры к властям как представитель торгово-промышленной палаты, ресторанного сообщества и прочих общественных организаций. На заседания пускают мало людей, поэтому я представлял весь общепит Иркутской области. Каждый раз что-то обещали, рассматривали, но по факту ничего не происходило. Мы поняли, что это не работает, к тому же есть конкретная этика, что можно говорить, а что нельзя.
Решили поступить иначе: собрали коллег из общепита, сделали хештег #QR-код, запустили его в соцсети, тогда на нас и обратили внимание. С группой ресторанов и представителями 11 компаний пошли как предприниматели к губернатору, он нас принял. Конечно, пообещал все в ближайшее время рассмотреть, решить, но ничего не произошло. Ярые активисты даже получили дополнительные проверки. К нам приехали через день большим составом по многим заведениям. Я подумал: а почему я должен ходить, страдать, подставляться, привлекать внимание к своей персоне? Всем плевать, и я плюнул. Сейчас каждый [в общепите] пошел своей дорогой: кто-то соблюдает правила игры, кто-то нет. Мир не остановился, люди приспособились.
«Чайхану» закрыли в ноябре 2021 года. Менять условия аренды никто не хотел, собственники руководствовались принципом «найдем других». И у меня выбора особо не было, желающие нашлись. Смог продать ресторан и выйти на более-менее приемлемых условиях, не зашел в жесткий минус.
Куда движется гастроиндустрия в 2022 году
Я бы не рекомендовал сейчас открывать большие рестораны с высокой арендной платой. Раньше я не думал, сколько стоит аренда, мне была важна локация, теперь иначе. Иркутск небольшой, поэтому все могут доехать в любую точку за полчаса, нет смысла переплачивать за место.
У «Чайханы» аренда выходила миллион рублей в месяц. Чтобы столько платить, нужны полные залы и корпоративы, а мы вообще два года без праздников сидели, плюс ограничение по времени до 23:00. Получается, что все до обеда поели, а после — два этажа пустуют, персонала куча, делать нечего, а аренду не сбавляют.
Ресторанный рынок уже давно не является бизнесом, он больше для таких ненормальных, как мы, которым нравится. Это определенный образ жизни. Я, например, не смогу сидеть в офисе с девяти до шести, мне нужна свобода, в том числе свобода творчества, самореализация, — только это и держит. С точки зрения экономики и здравого смысла с этим давно нужно было завязать. В общем, общепит давно не про большие деньги. В Москве — да, но не здесь.
2016 год для открытия был нормальный, сейчас с каждым разом все тяжелее. Народ стал избалованный: много заведений, люди летают, расширяют кругозор в еде и напитках, сложно удивить. Икеевская посуда уже не пройдет. Нужны фишки, большие деньги на открытие. Цены на товары и услуги растут, во время пандемии зарплаты сотрудников за час работы выросли в полтора раза. Есть кадровый голод. Мы находимся в постоянном демпинге с другими ресторанами, пытаемся рублем друг у друга переманить персонал.
Все движется к простоте. Да, есть сегмент богатых гостей, он останется всегда. Это люди, которые готовы платить большие деньги за суперкачество, сервис и какой-то интересный продукт. Но такое в Иркутске почти нереально сделать, потому что поставщики у всех одни, персонал один и тот же. И мое мнение: все будет уходить в более дешевый формат. Все больше и больше работают на молодежь, запускают доставки пиццы, азиатской еды. В Иркутске никто не будет открывать рестораны даже уровня Красноярска, потому что это огромные инвестиции, и нет гарантий, что эти места сегодня наполнятся.
Также будут развиваться все развлекательные заведения для молодежи. Это основной потребитель, которому ночью не надо спать, а надо что-то делать, куда-то ехать. У клубов сейчас рентабельность в разы выше, чем у ресторанов. После того, как люди посидели дома и поняли, что не могут просто так пойти повеселиться, появился спрос. Когда все открылись официально, клубы рвали, как в старые добрые времена.
Сделать успешный проект сегодня, маленький или большой, — это значит выносить его как ребенка. Понимать заранее, какие гости будут, за каким столом они будут сидеть, что будут есть и пить, с каким настроением и с какой музыкой они это будут делать, во что будет одет персонал, что будут говорить на входе. Принцип «копировать — вставить» не работает. Все нужно пересобирать под местный менталитет, кошелек, продумывать до мелочей. Даже если выбран удачный формат, но какие-то моменты в ресторане не продуманы на уровне тактильных ощущений (свет, звук, холодно, тепло, где какая картинка, где какой стол, комфортная ли парковка), дело не пойдет.
И всегда есть риски. Думаете, я не боюсь? Каждый раз, открывая заведение, на кон ставишь все. Вероятность, что проект «выстрелит», — десять процентов из ста. Почему многие быстро закрываются? Им не хватает нервов, сил или денег тянуть долго. Ресторан порой до года нужно «молотить», просто вкидывать деньги, и тогда он, может быть, заживет, но тоже не факт. Многие люди бросают, когда начинаются долги, проблемы, — мало кто хочет этим жить. У меня каждый раз какой-то страх и азарт. Когда ничего не открываешь — тухнешь. Продал «Чайхану» 18 ноября и почти сразу начал новый проект.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
Место истины. 6 ресторанов в Иркутске, где стоит пить вино
Суши, но не только. 6 мест в Иркутске, куда стоит идти за азиатской едой
Еще больше интересного — в телеграм-канале «Верблюда в огне»!
