Факап или победа? Как успешно провести системные изменения в бизнесе

Эта история про вас. Да, про вас. Если вы, конечно, собственник бизнеса или руководитель компании. Все любят читать про факапы. Но чужие. Про себя такое прочитать едва ли кому охота. А у вас тем временем внедрение новой программы – 1С, CRM, ERP, да не важно. Или серьезные изменения бизнес-модели в принципе. А то и перестройка работы с персоналом, клиентами и партнерами. И прицепом – меняется оргструктура, состав управленцев, продуктовый портфель. Да мало ли что еще. Часто любые изменения сочетают в себе то, что планировалось сделать и то, что возникло по ходу движения поезда. Когда спрыгнуть уже поздно, а стоп-кран опускать себе дороже. И вот вы мчитесь на этом поезде, который все больше набирает скорость. И вы его машинист. От вас зависит, доедут ли до цели назначения все, кто за вами. Или состав пойдет под откос. И вот вам вопрос – вы выбираете управлять изменениями, которые уже стартовали, или же пустить все на самотек, закрыть глаза и «будь что будет»? Если первое – читайте дальше и собирайте вопросы. Что-то меняют в работе компании, чтобы выбить страйк и выйти в лидеры, или когда крокодил не ловится и не растет кокос. В первом случае это козырь в конкурентной борьбе и средство заработать еще больше. Во втором – навести порядок в бизнесе, чтобы меньше терять. Оба мотива объединяют собственников бизнеса или топ-менеджеров в стремлении изменить:  Бизнес-модель компании  Продуктовый портфель  Организационную структуру  Внутренние процессы  Принципы работы с клиентами и/или партнерами  ИТ-инфраструктуру бизнеса  т.д. Одна из самых популярных причин что-то менять – это желание оцифровать бизнес, добавить новые технологии и инструменты в работу компании. Ну, или банально внедрить новое ПО. Но кто сказал, что цифровая трансформация пройдет легко и комфортно? Кто и как меняет? Меняет всегда тот, кто обладает рычагами власти. Но без вовлечения всех остальных в изменения они не будут успешными, или затянутся во времени, или вытянут намного больше ресурсов, чем планировалось. Или все сразу… Если изменения запущены, значит «самый главный человек в компании» уже решился. Теперь необходимо привлечь на свою сторону остальных управленцев, персонал в принципе и придерживаться пошагового алгоритма управления изменениями. Или они сами будут управлять всеми, кого в них затянет водоворотом. 3 кита, на которых держится эффективный подход к управлению изменениями: 1. Внутренние продажи 2. Соблюдение принципа «низковисящих плодов» 3. Кросс-функциональные рабочие команды. Остановимся подробнее на «внутренних продажах». Первое действие, которое необходимо выполнить перед началом изменений – обосновать и зафиксировать их необходимость и бенефит участников. Это может быть новая Стратегия развития компании или новый проект. Бенефит участников – описание того, как изменения повлияют на сотрудников компании в материальном, моральном, любом другом плане. Сделать красивую визуализацию всего этого для дальнейшей демонстрации. Если не по всем понятно, ради чего они будут стараться, то необходимо продумать действия по нейтрализации неизбежного сопротивления. Если, например, определить бенефит для какой-то группы сотрудников или одного важного топа определить сложно, то очевидно, что эти люди явно будут выступать оппортунистами. Крайняя мера воздействия на них – увольнение. Но сначала все равно необходимо обозначить выбор или/или. Или принимают новое или уходят. Собрать команду революционеров и предпринять мозговой штурм по выявлению рычагов давления на сопротивляющихся. Это как управление рисками в project management. Следующий шаг – начать внутренние продажи. Подготовить визуализацию целей изменений и что они дадут их участникам. Механика исполнения уже зависит от доступных возможностей. Круто сделать визуализацию в виде комиксов или юморной инфографики. Любые изменения вызывают напряжение персонала. Расслабить его хотя бы на моменте ознакомления с грядущим – уже полпобеды. Запланировать серию не слишком долгих встреч с сотрудниками по донесению информации об изменениях. Перед каждой встречей рассылать в электронном виде. Картинка + рассказ , показывающая например разницу в доходе компании и выплат сотрудникам (оклад + премиальные + что-то еще) до начала изменений и после продают лучше, чем только что-то одно из этого. Сначала «продаем» топ-менеджменту компании, формируем свою группу поддержки. Следующая ЦА – персонал компании. Тут уже должны помогать руководители подразделений. Вы им уже «продали». Теперь их очередь в эстафете – они передают палочку своим подчиненным. Экстремалы сначала доводят ситуацию в компании до точки кипения. Это когда все понимают, что необходимо что-то менять и кто-то даже понимает, что именно. Но инициатора еще нет. И вот тут приходит «самый главный» и как мессия, предлагает выход. При таком раскладе вовлечь персонал компании получится быстрее. Но тут много подводных камней и важно о них не разбиться. Как пример – вовремя удержать сотрудников, пока не начали разбегаться. Или не допустить старта внутренних офисных войн. Когда избирается «экстремальная» стратегия управления изменениями, важно иметь слаженно работающую, мобильную в реакции на ситуации и обладающую необходимыми полномочиями и ресурсами команду тех, кто изменениями управляет. Что за «низковисящие плоды» и как их собирать? Это хорошая аллегория, отражающая принцип управления изменениями на долгосрочном отрезке пути. Представьте себе яблоню. На ней висит много яблок. Вам нужно собрать урожай. А вы голодны. Вы полезете на самый верх или будете срывать самые нижние яблоки? Определите, что сейчас важнее – быстро утолить голод или сразу же приступать к сбору урожая? Утолил голод, срывая и поедая низковисящие яблоки, вы получите заряд энергии для долгого и кропотливого сбора урожая. Вы решаете вопросы последовательно – сначала тот, который можно решить быстро и получить максимальный результат. А потом уже второй, который решается намного проще, если сначала покушать. Так и при управлении изменениями – собрали проблематику, выделили вопросы, решив которые вы получаете результат и возможность решать другие, более сложные и более растянутые по времени задачи. И так снизу от самых низковисящих плодов, к самым недоступным, постепенно вся яблоня становится вашей добычей. Пример: Салон офисной мебели. Курьеры развозили проданный товар, но не всегда привозили деньги, чеки, накладные, довозили товар до клиента. Логистика была хаотичной – определить, когда куда кто поедет, было сложно. Стоимость развоза никак не контролировалась. Решение: Ввели так называемые «Задания», в которых прописывались развозимый товар (наименование, количество, другие хар-тики), пункт назначения, контактные данные клиента и время доставки, стоимость доставки, формат расчетов и количество получаемых от клиента денег. Все задания подписывались директором и курьером, затем собирались и сдавались директору. Уже на второй месяц внедрения «Задания» курьеры сами начали обращаться за их оформлением – они поняли, что этот документ позволяет фиксировать все самое необходимое и защищает их самих от любых неожиданностей. А ведь мог случиться и полный факап – полезли сразу наверх, голодный, нетерпеливый, злой, сорвались, упали, что-то сломали. Пример: В крупной компании решили поменять CRM. Решили, что старая уже не соответствует текущему моменту. Однако операционная среда компании еще не была оптимизирована. Бизнес-процессы не описаны и не внедрены для исполнения. Персонал не готов работать по новым правилам игры. В итоге тендер завершился выбором весьма дорогостоящей CRM, а компания еще не была готова к ее внедрению. Хотели сделать все и сразу. Потеряли время, деньги (спустя 3 месяца работа в новой CRM была прекращена) и нервы всех, кто оказался к этому причастен. Как видите - на выходе – ничего не сделано, а еще и новые проблемы из ниоткуда. Параллели со своими историями проведете сами. Зачем нужны кросс-функциональные рабочие команды? Был в моей практике отличный кейс как раз по этой теме. Компания, которая работает с мобильными операторами – устанавливает для них вышки или демонтирует уже ненужные. Запрос был в преобразовании операционного хаоса в систему. Брали проект, проваливались в него, как в омут с головой, кое-как проект сдавали. Деньги при этом получали не всегда . Так вот, объяснил собственнику компании сразу – даже чтобы выяснить, как именно выглядит ваш сквозной бизнес-процесс, мне нужно пообщаться одновременно с представителями всех подразделений, которые в нем участвуют. Именно одновременно. И это будет костяк рабочей кросс-функциональной команды. Он не согласился. Давай, мол, так – сначала тебе расскажу все я, потом мои замы, потом руководители подразделений. С моим доводом, что это будет потерей времени, не согласился. Сошлись на том, что проведем эксперимент, как предложил он. Если не получится, вернемся к моей схеме. В итоге так и вышло – каждый из всех, с кем довелось пообщаться, видел работу компании по-своему. Общей картинки так и не получилось. Постоянное переделывание карты процесса надоело в итоге и самому собственнику. Он признал свое заблуждение. Потеряли месяц. Собрали кросс-функциональную команду, пришли к согласию по всем спорным вопросам за неделю. Такая команда собирается из представителей тех подразделений, которые задействованы в изменениях и с участием топ-менеджеров, которые обладают необходимыми полномочиями и ресурсами, чтобы изменения состоялись и прошли успешно. Как определить, кто именно нужен? Опишите, что будет меняться и кто за эти направления отвечает или будет отвечать после. Проведите первую, короткую ознакомительную встречу команды в пределах офиса на совещании. А затем, уже для начала работы, лучше всего вывезти «революционеров» за пределы офиса и устроить так называемую «стратегическую сессию», на которой они будут обсуждать все задуманное, вносить коррективы, договариваться между собой, определять план действий и ответственных за его выполнение…