Биг-босс VS тим-лидер. Узнай свою компанию и начальника

Как стиль управления влияет на эффективность компании Биг-босс vs тим-лидер. Почему «никто не хочет работать» или проваливаются попытки системных изменений? «Никто не хочет работать», «всем наплевать, что будет с компанией», «никому нельзя ничего поручить, сделаю все сам», «потратил много денег на новое ПО, а все по старинке», «без меня ничего не вертится» - в последнее время такое услышать от собственников или руководителей компаний услышать можно часто. Рынок Беларуси переживает серьезные изменения, каждый его игрок вынужден адаптироваться. Бизнесы проходят порой болезненные изменения, чтобы как минимум сохранить наработанное ранее, а в идеале, стать еще лучше. Однако многие руководители – наемные директора или собственники, занимающиеся операционным управлением, сталкивается с серьезной проблемой. По-простонародному – пофигизм, красивыми словами – отсутствие понимания и поддержки со стороны персонала и даже топ-менеджмента. Любые попытки серьезно изменить что-то, будь то более адекватная стратегия развития, более эффективная модель управления, увеличение продаж или изменение продуктовой линейки, клиентский сервис, внедрение нового продвинутого ПО и т.д. наталкиваются на равнодушие, скрытое или явное сопротивление сотрудников компании. Почему так происходит? Ведь по логике персонал должен понимать, что «все мы в одной лодке», или что «самый главный» не от скуки затеял что-то новое. Компания вошла в зону повышенной турбулентности и при плохом сценарии самолет вообще может потерпеть крушение. То есть все, кто на борту, должны разделять стремление арбайтен унд арбайтен, изменяться к лучшему, пусть и временно завязав пояса потуже и стиснув зубы. Но нет, «революционер» чаще всего остается тем самым единственным в поле воином. А если и находит единомышленников, то их желание помочь все равно тонет в массовой волне пофигизма. Откуда корни пофигизма? Происхождение их может быть разным, но особенно часто такое происходит потому, что в компании сложилась соответствующая управленческая модель, когда всё завязано на одном человеке. Он, самый главный, как фараон на троне, и все самые важные решения принимаются только им. Самые главные бумаги подписывает только он. Все топ-менеджеры исполняют только его волю и не проявляют никакой инициативы. Без него вообще мало что крутится и вертится. Он самый мудрый и крутой. А главным мотиватором для персонала такой компании выступают деньги и наказания за плохо сделанную работу. Такой типаж называется «биг-босс». И согласно одному из проведенных Gallup международному исследованию управленческой среды, в Восточной Европе такой стиль управления является наиболее популярным. Для сравнения – по берегам Атлантики более популярной является другая модель. Её называют партнерским стилем управления. На модном в последнее время деловом сленге руководитель такого формата – это «тим-лидер». Не путать с определением должности в IT. Тим-лидер не просто знает направление движения, он формирует вокруг себя команду единомышленников и делает так, чтобы все они разделяли его идеи и добавляли свои. И если биг-босс – одиночка на троне, то тим-лидер – вожак команды, которая готова идти за ним и в огонь, и в воду. «Биг босс» и «Тим лидер» - темная и светлая сторона силы? Или…? Будем разбираться. Модель управления любой организацией в первую очередь всегда зависит от персоны её руководителя, того, кто занимает верхушку властной пирамиды. Такой человек в силу своего статуса всегда создает ту или иную управленческую среду «под себя», задает тон и выбирает стиль менеджмента, который распространяется на всех остальных. И, по большому счету, качество управления компанией, способность её быстро адаптироваться под влиянием рынка, макроэкономических факторов, действий конкурентов и поведения клиентов зависит от босса. И той системы менеджмента, которую он заложил. Биг-босс подавляет инициативу, настраивая персонал в своей компании жестко исполнять свою волю и выстраивая под реализацию этой воли организационную структуру, которая просто транслирует указания сверху вниз. Когда рынок растущий, у компании все хорошо, и она поступательно развивается, а доходы растут, такая модель имеет право на существование. Как только начинаются сложности, биг-босс оказывается в гордом одиночестве. Ведь все привыкли, что любая активность внутри компании начинается с него и только с него. А он сам устает бороться с новыми условиями для компании и в какой-то момент его батарейка садится. Тогда он смотрит по сторонам и ждет «подпитки» от своего топ-менеджмента и остальных сотрудников. И не дожидается. Естественный отбор, прямо по Дарвину, к этому моменту сформировал в компании именно такое окружение – неинициативное, но четко исполняющее волю самого главного. Другие там не задерживаются, так как модель не располагает к этому. Не много шансов будет прижиться в такой компании и моделям управления, основанным на бизнес-процессах, проектном управлении (особенно такой популярный в последнее время agile), тяжело будет внедряться передовое программное обеспечение – все, что хоть как-то подразумевает высокую вовлеченность персонала. Другая операционная среда и правила игры не позволят совместить несовместимое. Или же получится не слишком эффективный мутант, который будет больше напрягать всех, чем помогать повышать эффективность. В наших реалиях «биг-босса» можно запросто найти среди учредителей компаний, которые давно уже стали лидерами в своих сегментах рынка, разрослись и пополнились большим количеством как топов, так и сотрудников среднего и ниже звена. Однако учредители в таких случаях все равно оставляют операционное управление за собой, так как считают, что никто лучше них самих не знает, что и как нужно делать. Один из собственников такой весьма солидной по нашим меркам корпорации, включающей в себя как крупную ритейл-сеть, так и собственное и мощное производство, до сих пор рулит всем и вся в своей вотчине. Топ-менеджеры любого уровня в этой уже группе компаний не имеют больших полномочий и, соответственно, необходимой ответственности. Да они там долго и не задерживаются. Начиная с 2014 года компания попала в не самое простое положение - закредитованность, существенная недозагрузка производительных мощностей, падение продаж. Однако управленческие решения предлагать было некому да и незачем (все равно бы подверглось сомнению). В итоге собственник сам ищет пути выхода из ситуации. Он один, без команды. В другой компании, из сферы IT, «биг-босс» всегда и всем декларировал, что только он знает, куда компания должна двигаться и почему она будет совершать те или иные «телодвижения». Пока все было хорошо, ситуация всех устраивала. Когда продукт компании перестал быть востребован за те деньги, которые компания за него хотела, быстро перестроиться персонал компании не смог. Все по привычке ждали какой-то активности от своего самого главного. А он сам уже знал что делать, просто собирал совещания в надежде услышать что-то аргументировано разумно спасительное. Проходило совещание за совещанием, а волшебную палочку так никто и не предложил. Никто не знал, что предлагать, да не особо и хотел. Пофигизм уже вошел в силу. Так и зависли в пике. И это главная ловушка для руководителя с авторитарным стилем менеджмента. Перефразируя Тараса Бульбу «Я тебя породил и ты же меня убьешь»… Если руководитель компании является тим-лидером, его персонал высокомотивирован и чрезвычайно инициативен. Такие компании быстро адаптируются к любым изменениям рынка и легко выходят из любых форс-мажоров. Степень вовлеченности в подобных бизнесах очень высока. Согласно все тому же исследованию Gallup, работа под руководством начальника, выстраивающегося с сотрудниками партнерские отношения, более эффективная. Привести примеры белорусских «тим-лидеров» сложнее, чем «биг-боссов» . Но тем не менее, есть они и в наших Палестинах. Учредитель одной белорусской компании, которая сначала была просто дилером мощной и всемирно известной ТНК с немецкими корнями по линии станкостроения, изначально сделал ставку на создание эффективной операционной среды и сильной команды профессионалов и стал для персонала компании тем самым «тим-лидером». На сегодня бизнес уже сместился в сторону инжиниринга и представлен на рынках соседних стран. На фоне перманентных изменений экономической ситуации и благодаря наличию вовлеченной команды, теперь уже группа компаний быстро оптимизируется, ищет и находит новые возможности. «Знаем мы этих тим-лидеров! Их никто в коллективе не уважает!» В Восточной Европе многие международные практики менеджмента проходят эволюционные изменения и далеко не всегда у лучшую сторону. Это выражается в том, что местный, наш «тим-лидер» управляет командой через чрезмерное с ней сближение. Совместные пьянки, поездки на рыбалку, вообще совместный досуг. Это все само по себе еще не есть переход на темную сторону силы. Главное, чтобы «мухи были отдельно, а котлеты отдельно». В наших же широтах это заканчивается тем, что руководитель становится не «Иван Иваныч», а «Ваня», к его указаниям начинают относится спустя рукава – «ну не уволит же собутыльника?», а вместо создания команды исчезают авторитет самого главного и исполнительская дисциплина как таковая. Учредитель одной крупной белорусской компании – дилера иностранных производителей, считал, что запанибратским отношением с теми сотрудниками, которые проработали в компании долго и занимали важные позиции он сможет улучшить общий микроклимат и эффективность менеджмента. Частый совместный отдых, включаю пресловутую рыбалку, обращения по имени и так далее привели вовсе не к ожидаемому результату. Один из таких «друзей» в итоге настолько перестал воспринимать своего руководителя, что создал по сути «компанию в компании», действуя на пользу себе и во вред учредителю. Этому способствовало и отсутствие нормально выстроенной системы управления бизнесом. Налицо была очевидная подмена понятий. Кстати, по вскрытию факта хищений рука уволить «друга» у такого как бы «тим-лидера» так и не поднялась. Настоящий «тим лидер» должен знать, где и как можно позволить себе расслабиться и снять корону, а где нужно быть жестким, требовательным и сохранять определенную дистанцию. Как влияет стиль управления на эффективность компании? Согласно проведенному Gallup в 2009 году исследованию, http://www.gallup.com/poll/114076/western-europe-partners-bosses.aspx список самых успешных по показателю ВВП в расчете на душу населения возглавляют Норвегия, Ирландия и Швейцария. В этих странах наиболее распространено партнерство между руководителем и сотрудниками. Среди аутсайдеров же страны, в компаниях которых царит преимущественно авторитарный стиль - Молдова, Беларусь, Россия, Украина. В компаниях «тим-лидеров» свою работу любят 87% опрошенных, в компаниях «биг-боссов» - 69%. В первых 64% сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, а в во вторых лишь 40%. Согласно другому исследованию, проведенному компанией Hay Group в 2011 году среди 500 руководителей и 2000 их подчиненных в компаниях различных секторов бизнеса в России и Украине, 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% — высокоэффективный. Большинство руководителей используют в своем арсенале оба стиля руководства, однако не всегда делают между ними правильный выбор. Поговорка, гласящая, что «Сотрудники обычно уходят не из компании, а от руководителя», давно уже известна многим. По данным другого опроса Gallup (2011—2012) «State of the Global Workplace», который проводился в 142 странах, только 13 % работников увлечены своей работой. Больше всего «увлеченных» в США и Канаде - 29 %. Следом идут Австралия и Новая Зеландия - 24 %. В Западной Европе - 14 % наемных служащих любят трудиться. В Беларуси таких 9%, несчастливы из-за выбранной работы 33 % , а 58 % работают, не вдаваясь в суть происходящего. Так какой стиль управления выбрать? Стиль управления «биг-босс» может быть эффективен в момент создания бизнеса (по сути, в start-up) и на растущем рынке. А вот чтобы компания смогла развиваться в любых условиях, и чтобы в ней работал, именно работал, не один человек – самый главный босс, а полноценная команда, заинтересованная в успехе не меньше основателя или руководителя (если это не один и тот же человек) стиль управления в дальнейшем лучше менять. Создать и повести за собой команду, эффективно провести в компании изменения любого уровня и направленности, вывести её на новые высоты может только руководитель формата «тим-лидер». Если тот, кто стоит у руля компании сможет пройти свое персональное перерождение и в корне измениться самому – отлично. Если нет – нужно искать, или внутри компании (если повезет), или на стороне. Опять же, если бизнес-модель не подразумевает делегирование полномочий топ-менеджменту, эффективное среднее звено и необходимость вовлечения персонала, тим-лидер может стать в такой компании чужеродным организмом. Зато куда лучше с менеджментом такой организации справится именно биг-босс. Если же подводить некое саммэри, то идеальный руководитель успешной компании – это «тим-лидер», который хорошо знает, зачем, когда, с кем и как нужно включить «биг-босса». А затем вовремя выключить, чтобы не увлекаться и не разрушить команду, которую собрал и повел за своим знаменем. Бизнес, все-таки, как и в игровых видах спорта, это командная игра.