Стратегия реализуется с помощью инициатив в портфеле, направленных на достижение страт. приоритета, то есть конкретной, измеримой метрики.
Поэтому страт. приоритеты нужно уметь формулировать.
Стратегический цикл с переходом в портфельное происходит следующим образом:
- Сначала мы работаем над стратегией, анализируем Value chain, выстраиваем продуктовую троицу - ценность, проблему, клиентский сегмент + решение.
Мы переходим от одного элемента «продуктовой троицы» к другому, что-то придумываем, размышляем, "брейнштормим", креативим.
- Далее мы формулируем стратегическое высказывание.
- Затем мы фиксируем конкретные страт. приоритеты.
Т.е. мы «приземляемся» в конкретную стратегическую метрику, страт. приоритет – измеряемый показатель. Страт. приоритет не может быть сформулирован, например, так – «Осуществить цифровую трансформацию», «Стать клиентоориентированными». С помощью таких страт. приоритетов вы не сможете наполнять стратегическую часть портфеля инициативами, не сможете обосновать их присутствие в портфеле с точки зрения стратегии и экономически. Невозможно будет проконтролировать, достигается цель или нет, потому что критериев ее достижения нет, нет измеримой метрики!
В страт. приоритет должен быть упакован «взлом метрики», growth hacking. Недостаточно, например, поставить страт. приоритет «Увеличить выручку в 10 раз», когда ваш рынок растет на 20%. – это недоработанный приоритет, потому что непонятно, за счет чего эта выручка будет достигаться. Взлома метрики нет.
Страт. инициативы, которые вы помещаете в портфель, должны соответствовать страт. приоритету.
Подумайте, как именно страт. инициатива будет достигать заявленный страт. приоритет. Если непонятно, как, то почему она в портфеле?
Допустим, вы поставили страт. приоритет для вуза: «К такому-то году получить n миллионов долларов от реализации дистанционных программ профессиональной переподготовки».
Вы сгенерировали несколько страт. инициатив.
Одна из них - «Система оценки качества образовательного контента». Для того, чтобы обосновать ее присутствие в страт. части портфеля, вы должны убедиться в том, что она, действительно, влияет на метрику страт. приоритета. Т.е. вы должны проявить навык «Экономического обоснования инициативы через страт приоритет».
Иначе вам придется считать ее от прямой выручки, т.е. выручки от текущей бизнес-модели, а это для Change-инициатив не очень желательно.
Нужна помощь в построении и реализации стратегии цифровой трансформации? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.