Контрактные модели реализации инвестиционно-строительных проектов(ч.5)

И так, мы обсудили три ключевых фактора, которые подлежат обязательному анализу при построении контрактной модели инвестиционно-строительного проекта. Повторим их вкратце и попытаемся тезисно резюмировать с учетом предоставленного материала:

1. Контрактная модель начинается с понимания типа Заказчика. Один из 4-х типов Заказчиков, являющиеся собирательными или интегральными портретами задают главный тренд описания Такого Заказчика – его отношение к инжиниринговым компетенциям, применимым в данном инвестиционно-строительном проекте;
2. Поняв главный тренд наличия и использования инжиниринговых компетенций Заказчика, мы можем спокойно перейти к анализу потребности в инжиниринговых услугах на каждом этапе инвестиционно-строительного процесса и, тем самым, уточнить рабочую контрактную модель, предложенную типовой классификацией Заказчика. Уточненная модель – как прототип формирования будущих договорных пулов, описывается стандартными формулами контрактования уже по этапам и видам работ в этапе;
3. Определившись с типом Заказчика и уточненной контрактной моделью, мы переходим к анализу самого проекта с точки зрения концепции Open Book. Если проект стартует намного раньше всех имеющихся документов, разрешений и проектных решений, то контрактная модель автоматически делится на два этапа: до «Закрытия книги» и после «Закрытия книги», а соответственно, сам контрактный пул делится на три вида договоров:Договора, которые закончатся ДО «закрытия книги»;
   Договора, которые будут меняться в процессе выполнения обязательств: трансфертные или конверсионные контракты;
   Договора, которые будут идти в классическом порядке реализации проектов после «закрытия книги».
   
4. Получив три группы контрактов и распределив их на протяжении цикла реализации проекта, разумно заняться снижением рисков исполнения контрактов во всех трех группах. Это касается и порядка отбора исполнителей, и приоритетных методик ценообразования, и политика группирования обязательств исполнителей в комплексные контракты. Об этом мы и будем говорить дальше.

Наработанная инжиниринговыми компаниями практика реализации инвестиционно-строительных проектов показала некоторые, наиболее устойчивые комбинации контрактов и самих контрактных моделей, которые широко используются заказчиками и застройщиками во всем мире. Мы обсудим некоторые из них прямо сейчас, но заранее стоит оговориться, что применение тех или иных моделей в буквальном, чистом виде не только не обязательно, но и невозможно в принципе. Ведь каждый конкретный проект имеет такой объем специфики, что уместить её в шаблонные рамки описанных ниже контрактных моделей, не представляется возможным и целесообразным.

В мировой практике существуют различные договорные типы регулирования отношений в области управления строительством и реализации инвестиционно-строительных проектов. Если расположить основные или типовые варианты контрактных моделей в инвестиционно-строительной деятельности в порядке роста стоимости строительства и объема инвестиций, то получится следующий перечень:

1. Реализация проектов хозяйственным способом;
2. Строительство объектов недвижимости подрядным способом;
3. Привлечение строительного генерального подрядчика;
4. Комплексные контракты на выполнение работ, типа EPC – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction – инжиниринг, поставки, строительство);
5. Комплексные контракты на услуги организации и управления, типа EPCM – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management – управление инжинирингом, поставками, строительством);
6. Комплексные контракты на услуги Фи-девелопера;
7. Комплексные контракты на привлечение Концессионного Девелопера;
8. Реализация проектов Спекулятивного Девелопмента;
9. Комплексные контракты на сквозной инжиниринг;
10. Прочие комплексные контракты.

Разумеется, фактическая реализация контрактной модели может быть совершенно иной и корректироваться по ходу выполнения этапов ИСП в зависимости от состояния исполнителей, от качества рынка и наличия на нём соответствующих ресурсов. С учётом длительности исполнения некоторых проектов, модель может реагировать на изменения в законодательстве, рыночные и политические факторы, а также просто по желанию Заказчика в связи с приходом новых лидеров.

1. Реализация инвестиционно-строительных проектов хозяйственным способом.

Хозяйственный способ строительства - форма организации строительных работ, при которой работы выполняются собственными силами Заказчика или Заказчика-застройщика, без привлечения сторонних подрядных организаций. Строительство хозяйственным способом является самым дешевым вариантом достижения инвестиционных целей в области недвижимости. Строительство хозяйственным способом предполагает, что Инвестор сам выступает и в роли Заказчика, и в роли финансового оператора и управляющего проектом. При этом он, безусловно, имеет право заключать договора мелкого субподряда (строительные бригады) на выполнение проектных или специальных работ и предоставления непрофильных услуг, необходимых для реализации проекта, но все риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта несет сам. Рис.36.

Рис. 36. Модель реализации проектов хозяйственным способом Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Стоит заметить, что при использовании хозяйственного способа строительства в организации, как правило, на время строительства создается небольшое строительное подразделение, под руководством отдела капитального строительства, если таковой есть, которое и выполняет конкретные виды строительных работ. Для строительства хозяйственным способом организация создает собственную производственную базу, приобретает или берет в аренду строительные машины и механизмы, инструмент и инвентарь, обеспечивает стройку строительными материалами, конструкциями и деталями, проектно-сметной документацией, рабочими и инженерно-техническими кадрами.

Вы спросите, может ли эта модель использоваться заказчиками других типов? Безусловно, это довольно просто реализуемая задача в рамках любого партнерского подряда. Если Заказчик, даже самого пассивного 4-го типа (ПН), составит договор о взаимовыгодном сотрудничестве временном с компанией-исполнителем и владельцем компетенций, то, по сути, она временно превращает его в свое собственное подразделение и вправе управлять им в рамках эффективности проекта, подтвержденного уже практически собственным персоналом. Кроме того, оно вправе и формировать команду проекта из этого персонала. Есть и другой вариант формирования такого квази внутрихозяйственного проекта. Это консорционные соглашения или контракты на условиях «Простого товарищества». Главная проблема здесь – четкое понимание источника прибыли и инструментария ее получения, ведь основная цель строительства хозяйственным способом – именно снижение затрат на прибыль, не отданную сторонним исполнителям. С другой стороны. Цель – длительная эксплуатация своего объекта. Но такие примеры все равно есть, например, строительство для собственных нужд офисного комплекса бывшей компании ОАО «СТГ»4 , которое она вела на условиях простого товарищества с ОАО «Газпром». Притом, что процент использования в работах собственных сил строительного холдинга достоверно неизвестен, это тот самый пример строительства хозяйственным способом методом простого товарищества.

2. Реализация инвестиционно-строительных проектов подрядным способом.

Способ реализации проектов методом привлечения подрядчиков, чаще всего мелких подрядчиков - форма организации строительных работ, при которой работы выполняются силами нанятых Заказчиком исполнителей или сторонних подрядных организаций, имеющих единственную инжиниринговую компетенцию – грамотная организация и проведение работ по своей профессиональной компетенции. Строительство подрядным способом является чуть более дорогим по сравнению с хозяйственным методом, но не настолько, чтобы Заказчик изъявлял желание создавать подразделения с аналогичными компетенциями у себя. Чаще всего, Заказчик имеет все остальные инжиниринговые возможности и ему требуются только грамотные исполнители его задач на временной основе. При этом, разумеется, Заказчик несет все риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта самостоятельно. Рис.37.

Рис. 37. Модель реализации проектов подрядным способом Кликните по изображению, чтобы увеличить его

Особенных различий между структурами управления проектами, реализуемыми хозяйственным способом или подрядным нет, кроме того, что основные исполнители приглашаются на конкретную работу и эти работы принимаются сотрудниками самого Заказчика. Рис.38 и 39.

Рис. 38. Схема реализации проектов хозспособом Рис. 39. Схема реализации проектов подрядным способом

3. Реализация инвестиционно-строительных проектов генподрядным способом.

В общем случае, (Строительный) Генеральный подрядчик5 - сторона договора подряда, которая поручает выполнение отдельных видов и комплексов работ специализированным подрядным организациям - субподрядчикам. Генеральный подрядчик с согласия Заказчика привлекать к выполнению своих обязательств отечественных или иностранных субподрядчиков, полностью отвечая за результаты деятельности последних, сдачу заказчику комплектного оборудования или объекта в целом. Генподрядчик может выполнять поставку строительных материалов, конструкций и оборудования для всех субподрядчиков, организуя единый центр материально-технической и производственно-технологической комплектации. В этом смысле Генподрядчик становится не только агентом по управлению строительством, но и принимает на себя часть рисков по поставкам. Обычно Заказчики принимают на себя риски поставок основного технологического оборудования, но не хотят связываться с поставками стандартного оборудования и изделий широкой номенклатуры, которые и передаются на ответственность Генподрядчика. Рис.40.

Рис. 40. Модель реализации проектов генподрядным способом Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Кроме того, строительный Генподрядчик вправе выполнять часть работ по составлению рабочей документации в составе ПСД. Разумеется, через согласование с Заказчиком или его проектной организацией. Это связано не только с тем, что часть поставок конструкций требует включения работ по подготовке рабочей документации или деталировочных чертежей уже в составе договора поставки. Другой причиной передачи части работ по рабочему проектированию является большой объем изменений и отклонений, который может возникнуть при выполнении работ и являются следствие слабой проработки базового проекта. Конечно же, строительство генподрядным способом является ещё более дорогим по сравнению с субподрядным методом, но оно оправдывает себя там, где Заказчик имеет достаточно крупный объект и, соответственно, сверхнасыщенный объем управленческих коммуникаций. Чаще всего, Заказчик имеет инжиниринговые возможности для управления таким проектом, но в силу большого объема задач он концентрируется только на интегральных управленческих функциях. При этом, разумеется, Заказчик впервые начинает делить риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта самостоятельно с Генподрядчиком. Во многих случаях заказчики стараются не иметь одного генподрядчика, а скорее склонны разбивать объект на пусковые комплексы, которые и отдаются отдельным, не связанным друг с другом генподрядчикам для уменьшения рисков срыва пуска. Рис.41.

Рис. 41. Схема реализации проектов генподрядным способом

4. Реализация проектов через контракты на комплекс работ, на примере ЕРС.

Как уже было отмечено при классификации контрактов, любой контракт включающий в себя более одного этапа ИСП можно считать комплексным. Главным условием существования такого контракта является именно наличие у исполнителя комплекса инжиниринговых компетенций по нескольким этапам ИСП, причем не только профессиональных в рамках данного этапа, но и управленческих или организационных. Сразу надо оговориться, что есть отличие понятия «комплекс работ» от понятия «комплекс услуг по управлению работами». Подрядчики, предлагающие комплекс работ не только в состоянии самостоятельно выполнить большую часть работ, но и в состоянии привлечь необходимых соисполнителей с необходимыми компетенциями для выполнения работ, которые не входят в область ключевых компонент бренда основного комплексного подрядчика.

Комплексные контракты могут включать как несколько соседних этапов, так и несколько разнородных этапов и даже часть работ отдельных этапов. Это находит отражение в большом набореразличных аббревиатур, обозначающих контракты различных функциональных наборов, например: EPCI(Engineering, Procurement, Construction and Installation), EPS (Engineering, Procurement, Supervision(Шефмонтаж)6 ), EPCM-2 (Engineering, Procurement, Construction and Maintenance), ЕРСС (Engineering, Procurement, Construction and Commissioning), ЕРSС (Engineering, Procurement, Supervision and Commissioning) и другие. Главной идеей остается только то, что реальных набор обязательств Исполнителя (Подрядчика) не всегда можно втиснуть в набор букв, но зато это всегда будет комплексным контрактом. Наиболее распространенным и неоправданно модным в России стал ЕРС-контракт. На его примере мы рассмотрим все контракты на комплекс работ. Рис.42.

Рис. 42. Модель реализации проектов через контракты на комплекс работ Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

ЕРС – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction – инжиниринг, поставки, строительство), под которой, чаще всего, понимается договор на строительство «Под Ключ» с фиксированной (паушальной) ценой («Lump Sum»), хотя это совершенно не обязательно. EPC-подрядчик – это тоже генеральный подрядчик, но выполняющий основной объем проектно-строительных работ инвестиционно-строительного проекта и принимающий на себя все риски его осуществления с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств), по которым он несет финансовую ответственность перед Заказчиком.

ЕРС-контракт используется, как правило, в тех проектах, где опытный подрядчик может с достаточной степенью точности оценить размер своих расходов, а также степень рисков. ЕРС-контракт предполагает, что основной объем работы ЕРС-подрядчик выполняет собственными силами7 , поэтому не предусматривается специальное вознаграждение за организацию и управление работами привлекаемых контрагентов нижнего уровня, чем и отличается от комплексных контрактов на услуги по управлению проектами, типа ЕРСМ. Примерная схема реализации контракта для Заказчика 4-го типа представлена на рис.43. Но главной проблемой ЕРС-контрактинга, при всей его привлекательности, является непонимание возможностей и целесообразности его применения именно российскими Заказчиками.

Рис. 43. Схема реализации проектов через контракты на комплекс работ для Заказчика 4-го типа

Проблема в том, что административное внедрение ЕРС-контрактов у профессиональных Заказчиков 1-го и 3-го типов, которое активно проводилось в последние годы как модное направление в энергетике и других промышленных сферах, практически неприменимо по указанной выше причине. Все подобные ЕРС-контракты в условиях активного профессионального Заказчика больше являлись фикцией и демонстрацией красивых аббревиатур, нежели фактическим его исполнением. Заказчики строительства крупных ТЭЦ, ГРЭС и даже ГЭС намного более компетентны в объектах своих интересов, нежели многие ЕРС-подрядчики, в том числе номинированные ими самостоятельно.

В то же время у нас масса бюджетных, благотворительных и иных объектов, в которых именно ЕРС-подряд – единственно правильное решение. Это Заказчики 4-го типа и они не в состоянии оценить качество решений ЕРС-подрядчика, для чего необходимо всего-навсего привлечь грамотного технического Заказчика. Но практически все наши бюджетные Заказчики ведут работу в три-четыре этапа: сначала тендерят функции Техзакзачика, потом изыскания и разработку технических условий, потом проектирование, потом, собственно, строительство. Разумеется, в условиях, когда заказчик сам не в состоянии оценивать такую работу – цены получаются намного завышенными. Мелкие работы не интересны профессиональным ЕРС-контракторам, за проекты борются мелкие компании, не несущие ответственности за результат, а само строительство растягивается неимоверно. Но здесь про ЕРС-подряд никто не вспоминает, поскольку экономия бюджетных средств через ЕРС-подряд не очевидна и никто за неё не борется.

Для понимания такой ситуации имеет смысл вернуться к истории ЕРС-контрактов. Как известно, они все появились на благотворительности, когда иностранные фонды активно помогали бедным странам 3-го мира в социальном и инфраструктурном развитии. Активных и профессиональных Заказчиков в этих странах не могло быть по умолчанию, поэтому будущие владельцы таких активов заранее объявляли цену проекта и ждали предложений в «полной обойме»: с проектом, с оборудованием и строительством, но главное – в рамках бюджета и требований международных стандартов к конкретным объектам. Постепенно ЕРС-контракты перешли и на проекты промышленного и сырьевого сектора, поскольку во многих странах правительства озаботились развитием своего добывающего сектора, но ни кадровых, ни инжиниринговых ресурсов для этого не было. Именно тогда свое применение нашли международные инжиниринговые компании, которые активно вошли со своим инжинирингом на отсталые и неразвитые рынки.

Многие страны с тех пор сделали огромные шаги вперед. На базе привозного инжиниринга они создали не только собственные инжиниринговые компании, но и существенно повысили квалификацию собственных Заказчиков, в результате чего, многим иностранным инжиниринговым компаниям пришлось отказаться от малодоходных ЕРС-контрактов в этих странах. В связи с этим, транснациональный инжиниринговый бизнес перешел к новой парадигме: они начали предлагать инжиниринг только в обмен на постоянное сопровождение таких проектов и невозможность ремонта и обновления оборудования без их участия. Такая политика в целом направлялась на уничтожение национального инжиниринга во многих странах. Отчасти это касается и России, поскольку состояние сегодняшнего российского инжиниринга кроме как плачевным назвать нельзя. Хорошо, что не во всех отраслях. Мы еще тянем атомную энергетику и нефтегазовый сектор, но давно сдали химическую промышленность, тепловую энергетику и сырьевой даун-стрим.

Рис. 44. Схема реализации проектов через контракты на комплекс работ для Заказчиков 1-3-го типа

Таким образом, можно сделать неутешительный вывод о том, что прямое и бездумное внедрение ЕРС-контрактов в собственных отраслях с развитым инжинирингом является методом уничтожения этого инжиниринга. К этому надо относиться очень и очень осторожно, поскольку ни один западный ЕРС-подрядчик не заинтересован в создании инжиниринговых конкурентов на основе его продукции.

В любом случае, решающим фактором формирования контрактных отношений с применением ЕРС-модели была пассивность заказчика по отношению к объекту строительства. Эта пассивность могла быть обусловлена как естественным статусом инвестора-заказчика, так и его видением распределения рисков и получения последующих выгод от реализации проекта. Эти соображения можно в двух словах охарактеризовать, например, такими границами применимости ЕРС-моделей:

1. Профессиональное несоответствие Заказчика объекту строительства;
2. Лимит денежных средств, выделенных на закупку готового объекта;
3. Отсутствие объективной необходимости брать на себя ответственность за принятие технических решений, которые обусловлены чужими требованиями;
4. Политические, географические, межгосударственные, юридические и иные подобные препятствия для активного управления проектом;
5. Наличие готовых рыночных и технически зарекомендовавших себя решений по готовым объектам в рамках ЕРС-подхода, которые лишают смысла дополнительные затраты на поиск лучших продуктов и другие причины.

Другими словами, применение ЕРС-подряда оправдано и целесообразно только в точечных и конкретных ситуациях. Примеры таких возможностей представлены на рис.44. Касаются они именно Заказчиков 1-3-го типов, которые вполне разумно могут прибегать к услугам узкопрофильных ЕРС-контракторов и миниЕРС-подрядчиков.

Рис. 45. Ключевая компетенция ЕРС-подрядчика как фактор отбора победителя Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

При этом необходимо помнить о двух важных аспектах использования такого ЕРС-подряда:

1. Правильный выбор профиля ЕРС-подрядчика. Примеры таких компетенций представлены на рис. 45, но главная идея заключается в том, что нельзя привлекать к конкретной работе любую компанию, даже инжиниринговую, назвавшую себя ЕРС-подрядчиком. Например, если вы решили построить ГЭС или АЭС, вряд ли вы будете рассматривать в качестве ЕРС-подрядчика обычную строительную компанию. Хотя формально, ей никто не запрещает заключить договора с проектировщиками и поставщиками о строительстве такого объекта. То же касается и сложных архитектурных проектов. Там лучшие ЕРС-подрядчики – это архитектурные бюро, а не строители;
2. Необязательность использования паушальной цены и строительство «под ключ» заключается иногда в том, что ЕРС-подрядчик отвечает за пуск своей установки, но не отвечает за её согласованную работу с прочими производствами, которое обеспечивается не только иными исполнителями, но и другим проектом. В крайнем случае, обязательства ЕРС-подрядчика заканчиваются параметрами на границе его установки или отдельного блока. Чаще всего требование о фиксированной цене при отсутствии четкого представления об объекте у Заказчика является причиной большинства конфликтов в таких проектах.

Резюмируя, стоит отметить, что эффективное использование ЕРС-контрактов возможно только при адекватной оценке типа и качества Заказчика и его интересов, а не просто, потому что модно.

5. Реализация проектов через контракты на комплекс услуг, на примере ЕРСМ.

Прежде чем подробно рассмотреть контракты на комплекс услуг на примере ЕРСМ-контракта, хотелось бы ненадолго вернуться к рисунку 11 нашей книги. На этом рисунке в простейшем варианте изложена «радуга» контрактов FIDIC. Хотелось бы сразу напомнить, что FIDIC – это французская аббревиатура Международной федерации инженеров-консультантов (Federation Internationale des IngenieursCounseils) основанной ЕЩЁ в 1913 году группой инженеров из Франции и Швейцарии, со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария. Это всемирно признанная организация, представляющая более миллиона профессионалов в 75 странах, но до сих пор основные усилия федерации сконцентрированы на разработке типовых условий контрактов между участниками международных инвестиционных строительных процессов. При этом сразу необходимо обратить внимание на два момента:

1. В перечне контрактов FIDIC, так или иначе, фигурирует целых три аналога ЕРС-контрактов, это «Желтая», «Оранжевая» и «Серебряная» книги, независимо от года издания или обновления, рассказывают о проектировании, поставках и строительстве объектов, в том числе «под ключ», что говорит о необязательности выполнения ЕРС-контракта только «под ключ»;
2. С 1913 года уважаемая международная организация так и не посчитала нужным предложить контракт под условным наименованием «ЕРСМ-контракт». Вместе с тем, уже давно существует «Белая книга» - контракт с консультантом на соответствующие услуги.

,p>В рамках этих умозаключений становится бессмысленным сравнение ЕРС и ЕРСМ-контрактов, которыми пестрит профессиональное сообщество России, а тем более выискивание у них преимуществ и недостатков по отношению друг к другу. Кроме того, утверждение, что это контракты исключительно с фиксированной ценой и «под ключ» (LSTK) только с разницей в отношениях между Заказчиком и Исполнителем – так же не получают никакого логического подтверждения в силу того, что контракта ЕРСМ так никто и не предлагал, ни много ни мало, с 1913 года. Помимо FIDIC стандартную форму ЕРСМ-контракта до сих пор не предлагали и другие ассоциации и организации Европы, такие как JCT (Joint Contracts Tribunal), ICE (Институт гражданских инженеров), NEC, IMechE (Общество инженеров-механиков), а также другие европейские и североамериканские ассоциации и организации. Все это говорит о необходимости особого взгляда на эти контракты.

И начать следует с того, чтобы понять, кто в инвестиционно-строительной иерархии западных стран выполняет функции российского технического заказчика, поскольку полного аналога нет, как нет и необходимости в нём. Рис.458 .

Рис. 46. Позиционирование Технического Заказчика и ЕРСМ-подрядчика Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Застройщик!
Застройщик - физическое или юридическое лицо, обеспечивающее, на принадлежащем ему земельном участке, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.
Застройщик вправе осуществлять функции Техзаказчика самостоятельно (Заказчик-Застройщик).Технический Заказчик!
Технический Заказчик - физическое лицо, действующее на профессиональной основе, или юридическое лицо, которые уполномочены Застройщиком и от имени Застройщика заключают договоры о выполнении инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства, подготавливают задания на выполнение указанных видов работ, предоставляют лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждают проектную документацию, подписывают документы, необходимые для получения разрешения наввод объекта капитального строительства в эксплуатацию, осуществляют иные функции, предусмотренные Градостроительным кодексом РФ.

Мы сразу оговорились, что есть отличие между понятиями «комплекс работ» и «комплекс услуг по управлению работами». Подрядчики, предлагающие комплекс работ в состоянии самостоятельно выполнить большую часть работ, а также организовать управление привлеченными соисполнителями. При этом сама услуга является видом товара, который может производиться, передаваться и потребляться одновременно, а значит комплексным продуктом, наиболее соответствующим именно инжиниринговой деятельности. Если в процессе реализации инвестиционно-строительного проекта возникла необходимость отделять контракты на комплекс услуг от контракта на комплекс работ, значит, совмещение этих этапов и функций в рамках единого календарного плана не является рациональным решением.

Как мы уже говорили, российского аналога понятию «Технический Заказчик», то есть квалифицированный эксперт в области управления и организации работ по всем этапам инвестиционно-строительного проекта, в западном строительном лексиконе нет. Связано это с тем, что функционал Российского Техзаказчика, а потребность в нем возникает тогда, когда реальный Застройщик или не в состоянии, или не желает создавать у себя полноценную службу Заказчика, настолько широк, что в условиях западных реалий этот функционал раскладывается на несколько исполнителей, как во времени, так и в нагрузке.

Рис. 47. Ключевая компетенция ЕРС-подрядчика как фактор отбора победителя

Давайте рассмотрим среднестатистический набор задач российского Технического Заказчика. Технический заказчик выполняет от имени Инвестора или Застройщика (пассивного реального Заказчика) все действия, в рамках закона, направленные на своевременное и надлежащее производство любых работ по строительству Объектов недвижимости, в соответствии с утвержденным Техническим заданием инвестора и проектно-сметной документацией. Самый общий перечень основных функций и задач Технического Заказчика включает:

1. Разработка предпроектных предложений:основные требования и рекомендации по размещению, объемно-пространственному решению объекта, историческое исследование;
   определение ориентировочных границ земельного участка, заказ и получение кадастровой справки;
   ориентировочные технико-экономические показатели объекта;
   совокупные требования и рекомендации согласующих организаций для проектирования и строительства;
   определение возможности проведения работ по объекту в соответствии с экологическими и санитарно-гигиеническими требованиями к размещению объекта, его функциональному назначению, условиям эксплуатации, воздействию на окружающую среду;
   рекомендации по стадийности проектирования;
   возможность и условия инженерного обеспечения объекта;
   

Рис. 48. Модель реализации проектов через ЕРСМ-контракт Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. Осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ:планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   управление проектированием объекта;
   подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   согласование и утверждение предпроектной и проектно-сметной документации;
   подготовка к проведению тендеров для подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков;
   осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ;
   осуществление контроля над сроками производства строительно-монтажных работ;
   участие в сдаче объекта;
   
2. Сопровождение и поддержка выполнения функций Застройщика:
   Разработка технического задания и концепции проекта:Заказ и получение обследований участка (инженерно-геодезические изыскания, инженерно-геологические изыскания);
   Разработка общей концепции строительства;
   Разработка совместно с Заказчиком технического задания на проектирование;
   Проведение предварительной квалификации организаций участвующих в тендере на проектирование;
   Проведение тендера по выбору Генерального проектировщика и согласование кандидатуры с Заказчиком;
   Рекомендации по стоимости и платежам Генеральному проектировщику;
   Юридическое сопровождение заключения договора на проектирование.
   заключение контрактов с проектными и строительными фирмами;
   планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   управление проектированием объекта;
   подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   оформление технических условий на присоединение к внешним инженерным сетям;
   
   Согласование предпроектной и проектной документации.Составление календарного плана согласований и строительства, с определением ориентировочной стоимости проекта по этапам;
   Поручение АПО на разработку эскиза №1 и его согласование;
   Получение распорядительных документов;
   Решение земельной комиссии (выписка из протокола) на разработку акта разрешенного использования и распоряжение префекта на оформление договора аренды земельного участка;
   Получение градостроительного обоснования;
   Получение при необходимости визуально-ландшафтного анализа;
   Получение заключения о соответствии размещаемого объекта;
   Заказ геоподосновы в М 1:500;
   Заказ кадастровой справки;
   Разработка акта разрешенного использования участка территории градостроительного объекта;
   Согласование задания на проектирование;
   Согласование отдельных разделов проекта в специализированных организациях;
   Согласование Генплана и Стройгенплана;
   Договора по надзору ИГАСН, по авторскому надзору, по техническому надзору;
   
   Комплект исполнительной документации согласно форме ИГАСН, в т.ч.:Акты рабочей комиссии, акт по благоустройству, акт приемки Госкомиссии;
   Распоряжение о пуске объекта в эксплуатацию;
   организация экспертизы проектно-сметной документации;
   оформление разрешение на производство строительно-монтажных работ;
   сдача объекта.
   
3. Управление строительством:составление бюджета и предполагаемой оценки расходов;
   анализ объектов и земельных участков, приобретаемых для инвестирования;
   подготовка технических заданий;
   заключение контрактов с проектными и строительными фирмами;
   планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   управление проектированием объекта;
   подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   оформление технических условий на присоединение к внешним инженерным сетям;
   согласование и утверждение предпроектной и проектно-сметной документации;
   организация экспертизы проектно-сметной документации;
   оформление разрешение на производство строительно-монтажных работ;
   подготовка к проведению тендеров для подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков;
   
   осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ:Передача подрядным организациям необходимой проектной документации;
   Контроль выполнения работ подрядными организациями и соответствием записей в журнале производства работ с фактически выполненными объемами;
   Контроль оформления документации на выполненные работы;
   Контроль обеспечения строительными материалами;
   Координация работы подрядчиков;
   Проверка выполнения подрядчиками существующих норм;
   Выявление и немедленное устранение дефектов;
   Совместный с представителем Заказчика контроль соблюдения техники безопасности при производстве работ на строительной площадке;
   Участие в комиссиях по освидетельствованию скрытых работ;
   Регулярный контроль соблюдения бюджета строительства, предоставление ежемесячного отчета о ходе работ Заказчику;
   Регулярная подготовка сметных отчетов;
   Контроль выполнения технических условий.
   осуществление контроля над сроками производства строительно-монтажных работ;
   участие в сдаче объекта;
   
   сдача объекта:Разработка совместно с Заказчиком и подрядными организациями графика сдачи объекта;
   Сдача выполненных работ Инвестору или Заказчику;
   Участие в сдаче объекта рабочей и государственной комиссии и ввод в эксплуатацию;
   Заключение договоров с организациями поставщиками (электричества, отопления, газа, воды, телефонии и т.д.);
   Инструктаж эксплуатирующего персонала;
   Передача объекта эксплуатирующей организации и т.д.
   

Мы специально не стали ограничивать список функций Российского Технического Заказчика с тем, чтобы появилось полное ощущение, что функции западного ЕРСМ-подрядчика уже неоднократно названы. И это действительно так, если вы попытаетесь найти описание функций ЕРСМ-подрядчика, вы волей-неволей будете перечислять некоторые или большую часть обязательств технического Заказчика. А если учесть, что реальные контракты Заказчиков с Техническими Заказчиками имеют самый разный объем наполнения и разные периоды привлечения, то становится понятным, что мы функционал Технического Заказчика расширили на такой объем функций, что вправе считать его единственным представителем Заказчика в проекте. На самом деле, это, конечно же, не так и это не разумно. Заказчики нуждаются в помощи разных профессионалов, но в силу привычки мы называем их – техническими Заказчиками. Сжатие задач технического Заказчика до функций управления Поставками, Проектированием и Строительством, по сути, представляет нам готового ЕРСМ-подрядчика. А если функции российского технического Заказчика ограничить техническим надзором за качеством поставок, сроками строительства, качеством работ и соответствием проектной документации, а также надзор за соответствием проектных решений нормам градостроительства и безопасности, то получим готового EPCS-подрядчика (engineering, procurement, construction supervision).

В качестве итога можно констатировать: EPCM-контракт – контракт на предоставление комплекса услуг по управлению отдельными этапами инвестиционно-строительного проекта, в данном случае на управление инжинирингом, поставками, строительством (английская аббревиатура: engineering, procurement, construction management). Предмет договора, чаще всего, так же как и в случае с ЕРС, подразумевает передачу Заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является специализированным поставщиком услуг управления, но договоры с исполнителями может заключать как от своего имени, так и рекомендовать Заказчику. Рис.49 и 50.

Рис. 49. Схема реализации проектов через ЕРСМ-контракт с риском подрядчика

Рис. 50. Схема реализации проектов через ЕРСМ-контракт без риска подрядчика

ЕРСМ-подрядчик – это также генеральный подрядчик для Западного клиента, совмещающий задачи технического Заказчика и, при этом, полностью выполняющий инвестиционный проект, принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств). ЕРСМ-контракт предусматривает и общую стоимость проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и фиксированный срок сдачи объекта в эксплуатацию, достижение основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы, в том числе ЕРС-подрядчики. Рис.51. Задача ЕРСМ -оценивать потребные свойства (возможности, профессионализм, ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков, распределять правильно между ними работы и зоны ответственности. Далее - координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и далее со всеми остановками.

Рис. 51. Схема взаимодействия ЕРСМ-подрядчика и ЕРС-подрядчика Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Другим, шокирующим многих российских Заказчиков вопросов в части привлечения ЕРСМ-подрядчиков становится вопрос о разделении функций между российским же Техническим заказчиком (или службой капитального строительства в структуре Заказчика-Застройщика) и привлеченным ЕРСМ-подрядчиком? Если мы выяснили, что ЕРСМ-подрядчик – это, в реальности, тот же технический Заказчик с ограниченным функционалом и повышенными обязательствами в части ответственности за результат, то, как совместить привлечение обоих исполнителей пассивным заказчиком 2-го и 4-го типов?

Прежде чем отвечать на такие вопросы, хотелось бы убедить потенциальных Заказчиков в следующем.

Во-первых, функции технического заказчика присутствуют в любом проекте, и их никто не может исключить априори, исходя из всего накопленного десятилетиями опыта реализации инвестиционно-строительных проектов. Это говорит о том, что в любом проекте, где функции ЕРСМ-подрядчика группируются у того или иного исполнителя, даже если им является служба капитального строительства самого активного Заказчика-профессионала, всегда присутствует ЕРСМ-исполнитель, пусть в неявной неконтрактной форме. Вполне вероятно, этот ЕРСМ-подрядчик формально даже никак не представлен в проектной структуре, но он все равно имеется.

Во-вторых, Заказчик должен научиться выделять латентного или явного ЕРСМ-подрядчика в структуре проекта и понимать, кто является ключевым ответственным лицом за результативность реализации проекта в целом. В практике российских проектов часто присутствует ситуация, когда собрались все участники проекта, на каждый этап ИСП есть исполнитель, а реального ответственного лица за результат проекта нет ни у заказчика, ни у нанятых генподрядчиков. То есть нет даже латентного ЕРСМ-подрядчика.

В случае если Заказчик берет на себя активную позицию в реализации контракта, поскольку это обусловлено его будущим решением лично эксплуатировать данный объект или использовать его любым иным образом для получения прибыли в будущем, классическая ЕРСМ-модель становится самой естественной. Но её реализация может быть существенно трансформированной и приведенной к реальной ситуации или строительного рынка вообще, или специфичного отраслевого сектора. Это особенно касается практически всех случаев реализации проектов строительства промышленных объектов, типичные формы ЕРСМ-контрактинга которых можно описать так, рис.52-54:

Рис. 52. Схема реализации проектов через иностранный ЕРСМ-контракт с лимитом риска Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Рис. 53. Схема реализации проектов через номинальный ЕРСМ-контракт с отсутствием риска Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Рис. 54. Схема реализации проектов через консорционного ЕРСМ-подрядчика Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. Иностранный ЕРСМ-подрядчик. С точки зрения договорных отношений ни одна иностранная инжиниринговая компания не пойдет на ЕРСМ-контракт с полной ответственностью. Скорее всего, они возьмут на себя наиболее дорогую и менее рисковую часть функционала, а сложные вопросы, связанные со страновыми рисками передадут российским коллегам. Обычно иностранный ЕРСМ-подрядчик берет на себя разработку базового проекта и нанимает российского проектировщика для его адаптации и получения рабочей документации, вкупе со всем пакетом исходно-разрешительной документации, что, безусловно, влечет за собой целый комплекс проблем. С целью максимальной передачи рисков такой контракт обычно усугубляется чрезмерными гарантийными требованиями и удержаниями у российских исполнителей. Схематично такого ЕРСМ-подрядчика можно представить на рис.52, хотя по факту аббревиатура ЕРСМ может и не возникнуть в договорах.
2. Номинальный ЕРСМ-подрядчик – это ещё один из распространенных вариантов реализации инвестиционно-строительных проектов. Номинальные ЕРСМ-подрядчики – это отдельный класс участников ИСП, подчас весьма незаметных, но очень важных для понимания функционирования рынка ЕРСМ-подряда в целом. Номинальные ЕРСМ-подрядчики могут быть 2-х типов:Эксплуатационный – это такое предприятие или государственное учреждение, которое впоследствии будет эксплуатировать строящийся объект. В связи с этим Заказчику-Инвестору легче привлечь такого потенциального контролера заранее на отдельном контракте или в силу системы взаимоотношений государственных органов для исполнений функций ЕРСМ-подрядчика. Такой подрядчик чаще всего не выступает как финансовый оператор, он не заключает контракты с подрядчиками и проектировщиками нижнего звена, но несет весь груз ответственности за график строительства, сроки ввода в эксплуатацию, качество работ и их соответствие проекту. Не в последней очереди стоит их ответственность за достижение заложенных показателей производительности и мощности. Концептуально схема работы через номинального ЕРСМ-подрядчикапоказана на рис.53.
   Технологический или технический номинальный ЕРСМ-подрядчик нужен тогда, когда Заказчик не способен самостоятельно контролировать качество строительства или качество самого объекта во многом зависит от точности соответствия технологическому решению и связанно со сложным и высокоточным оборудованием. Это применимо и к химическим технологиям, и к строительству объектов высоких и тонких технологий, где право использования патентованной технологии привязано к конкретному владельцу или лицензиару. В таком случае инжиниринговая компания, которая обладает необходимым набором компетенций для достижения необходимого качества товарного продукта, является лучшим номинальным ЕРСМ-подрядчиком, поскольку от неё зависит контроль за точность и качеством сооружения, взаимодействием проектных и строительных подрядчиков, и, что немаловажно, соответствие качества оборудования требуемому процессу. В таком случае контракты с конкретными исполнителями и их оплату также производит Заказчик, но ни одна операция не производится без согласования с номинальным ЕРСМ-подрядчиком, хотя реальной финансовой ответственности за конечный результат он не несет. Риски срыва сроков строительства на себе не принимает. Схема работы аналогична схеме, представленной на рис.53 только с поправкой, что это держатель «Know-How» или его представитель.
   Консорционный ЕРСМ-подрядчик – это один из редких вариантов реализации инвестиционно-строительных проектов, но присутствующих на рынке. Ни для кого не секрет, что большинство современных ЕРСМ-подрядчиков выросли или из проектных организаций, решивших взять в свои руки управление поставками и строительством, либо из чистых строителей, обзаведшихся проектными и инжиниринговыми подразделениями. Или, наконец, из поставщиков основного оборудования, которым достаточно взять на себя управление проектированием и строительным подрядом, оставив на будущее для себя сервис и сопровождение. Ответом на недостаток ЕРСМ-подрядчиков как таковых или на недостаточный уровень их готовности к реализации сложных проектов стали различного рода объединения, в том числе консорциумы, которые отчасти позволили ликвидировать дефицит конкурсантов. Консорциум, как временное объединение участников на условиях простого товарищества, во многом отвечает условиям Заказчиков, но всегда оставляет часть рисков неразрешенными, если они не прописаны в Консорционных соглашениях. Особенно это касается рисков солидарной ответственности при возникновении причин для санкций. Недостатком этой схемы является невозможность отразить ответственностьЛидера консорциума, т.е. того участника, с которым Заказчик непосредственно заключает контракт. Обычно участники Консорциума выбирают в качестве Лидера или самого финансово устойчивого участника, готового покрыть весь спектр гарантийных обязательств, либо носителя ключевой потребительской ценности для Заказчика, отказаться от услуг которого он просто не сможет. Таким лидером может быть поставщик столь необходимого основного оборудования, который обладает монопольными правами на его дистрибуцию, сервис и гарантии.
   

Возможные варианты разделения ответственности внутри консорционного ЕРСМ-подрядчика:

1. Лидер консорциума – Поставщик основного оборудования. В этом случае в составе Поставщика должна быть сформирована группа по управлению строительством и проектированием, которая и будет осуществлять действенное взаимодействие с соответствующими участниками консорциума. По сути, формула классической ЕРСМ-модели трансформируется для такого случая в формат: «Р+ЕМ+СМ», т.е. Лидер выполняет исключительно комплектацию основным оборудованием и управление проектированием и строительством. В этом случае, под поставками понимается исключительно комплектация технологическим оборудованием, поставки материалов и конструкций остаются за строительным генподрядчиком.
2. Лидер консорциума – инжиниринговая компания: контрактная модель «Е+РМ+СМ» в отношении других участников. Вполне возможен вариант, когда количество поставщиков оборудования велико и нет смысла их всех включать в состав консорциума, тем более, если в его основе лежит определенная лицензия на технологический процесс. В этом случае инжиниринговый лидер консорциума берет на себя поставки оборудования, оставляя за строительным партнером по консорциуму прочие поставки, а модель трансформируется в формат «ЕЕР+СРСМ», где ЕР – поставка оборудования, СР – поставка строительных материалов. Вполне допустимо, что при построении подобных объединений могут возникнуть и другие промежуточные формы взаимодействия, но главным при этом остается прозрачность функционирования такого сообщества для заказчика и понятное распределение рисков между участниками проекта;
3. Лидер консорциума – мощный локальный строительный подрядчик, наиболее приемлемая форма для случаев, когда в рамках одного крупного и сложного проекта объединяются технологии, оборудование и строительные ресурсы различных по своей государственной принадлежности компаний. В данном случае строительный лидер консорциума формирует группу управления проектом, которая взаимодействует с прочими участниками консо рциума. Вполне вероятно, что в случае максимальной близости консорционного ЕРСМ-подрядчика к ЕРС-модели, создает единый штаб управления проектом из представителей всех участников, который и выполняет функции управляющего модуля.