В основе подхода к формулированию методологии формирования контрактных моделей реализации инвестиционно-строительных проектов, лежит специальная классификация Заказчиков, в основе которой заложено в целом отношение Заказчика к объекту инвестиций. Многим специалистам в области инвестиций в недвижимость понятна и высоко ценится роль квалифицированного Заказчика. К сожалению, для формирования адекватной требованиям проекта контрактной модели всем участникам проекта требуется единое понимание, как предмета проекта, так и типа Заказчика, с которым они имеют дело. Когда подрядчикам и поставщикам не удается понять с каким Заказчиком они вступили в сделку, то неудивительно, что реализация проекта приводит к конфликтам участников ИСП, удорожанию работ и срыву сроков строительства.
На Рис.19 представлена базовая матрица классификации Заказчиков по их отношению к результатам реализации инвестиционно-строительного проекта.
Данная матрица предлагает взгляд на любой инвестиционно-строительный проект с двух сторон, а именно: во-первых, с точки зрения сферы профессиональных компетенций Заказчика. Является ли возводимый объект недвижимости или девелопмента средством приложения компетенций Заказчика или он для него является непрофильным активом? Соответственно, мы предполагаем, что есть два типа Заказчиков с этой точки зрения – Профессионалы и Непрофессионалы. Другой аспект классификации – это наличие дальнейших планов по эксплуатации возводимого объекта недвижимости. В таблице они представлены как варианты конечного оператора объекта – или это делает сам Заказчик (разумеется, через свои аффилированные службы), или это будет третье лицо, результаты работы которого не интересуют первоначального Заказчика. Заказчик может разбираться в технологии и составе оборудования такого объекта, но реализовать проект он все равно будет, не вникая достаточно глубоко в суть будущих эксплуатационных проблем.
Если оба эти вида классификации представить в виде матрицы, мы получаем 4 основных типа Заказчиков, каждый из которых требует особого к себе отношения и, соответственно, имеет наиболее комфортную для себя совокупность контрактов для успешной реализации проекта. Подробное описание каждого типа Заказчика представлено на Рис. 20., хотя оно и не является окончательным. Цель всех Заказчиков – получить экономически максимально выгодное решение проблемы, но исходя из типа Заказчика, участники проекта могут заранее предполагать и формировать наиболее приемлемую модель контрактных отношений в данном проекте.
Примеры Заказчиков различного типа приведены на рис.21. Данные кейсы взяты из реальных проектов, участие в которых в том или ином качестве принимал автор. При этом, ни в коем случае не надо воспринимать такого Заказчика именно как Заказчика данного типа. В любом следующем или новом проекте он может выступать в качестве Заказчика совершенно иного типа, поскольку единственным драйвером классификации является отношение Заказчика к результатам проекта и инвестиций. Например, компания – промышленный девелопер, специализирующийся в области строительства заводов по переработке попутного нефтяного газа при строительстве своих заводов постепенно развивалась от активного неквалифицированного Заказчика (в составе не было не только инжиниринговых служб, но и специалистов по эксплуатации, то есть ничего, кроме предпринимательской инициативы), к активному профессиональному Заказчику. При строительстве второго завода уже имелся не только департамент управления проектами, но опыт эксплуатации первого завода, который моментально начал находить отражение в новом проекте. И, наконец, не исключено, что предприятие перейдет в разряд настоящего промышленного девелопера – Пассивного профессионала, то есть компании, которая благодаря накопленному инжиниринговому капиталу предлагает услуги по строительству таких заводов для клиентов – крупных нефтяных компаний. Рис.22.
Можно дальше спрогнозировать развитие такого промышленного девелопера. Если его акционеры оценят уровень развития внутри компании инжиниринговых компетенций, то вполне вероятно трансформация компании как девелопера: от девелопера-оператора собственных производств к спекулятивному промышленному девелоперу, торгующему заводами. Первый статус девелопера предполагает длительный возврат инвестиций с падающей капитализацией актива и возможностью невозврата или отсрочки возврата инвестиций в связи с глобальными рисками (старение акционеров, изменения на макрорынках, появление новых технологий и т.п.). Второй вариант девелопера – это продажа накопленных инжиниринговых компетенций, которая не только гораздо быстрее обращает капиталы собственников, но и позволяет от проекта к проекту вырабатывать все новые и новые компетенции, вовлекая в них все сопутствующие технологии. Теоретически, именно такая стратегия позволяет появляться все новым и новым инжиниринговым компаниям. Инжиниринговые компании это предпринимательский бизнес, который может появиться не только на стыке создания новых производств и их наблюдаемой эксплуатации, но и на стыке поколенческих интересов собственников, когда приоритет вложений в производственные активы сменяется приоритетом вложений в активы, передаваемые по наследству. В то время как крупные институциональные инвестиции в фондоёмкие проекты с долгосрочным возвратом вложений могут поддерживаться только государственными или крупными финансово-промышленными группами.
Разумеется, один и тот же Заказчик в процессе реализации своих инвестиционных задач может выступать в качестве Заказчика любого типа. Например, для крупной нефтегазовой компании макроэкономического уровня возможны варианты всех 4-х видов Заказчиков в одном лице, в том числе для нашего примера в 3-м разделе исследовательской работы. Рис.23. Рассмотрев классификацию заказчиков по типам в зависимости от отношения к объекту инвестиций, мы переходим к более подробному описанию каждого типа Заказчика, но проведенного сквозь призму положений об инжиниринге в в инвестиционном процессе. Это поможет не только дать точное понимание характеристикам типов Заказчиков, но и провести прямые соответствия того или иного типа Заказчика и наиболее свойственным ему им контрактным моделям, без длительных аналитических консультаций, а только исходя из вероятностной совместимости участников проекта в рамках методологии, предлагаемой в этой книге.
Прежде чем продолжить рассмотрение каждого типа Заказчика, хотелось бы сделать несколько отступлений в порядке формирования общей парадигмы предлагаемой методологии. Во-первых, частые дискуссии, семинары и конференции, на которых рассматривалась данная методология, показали, что большинство специалистов и экспертов рынка рассматривают и анализируют фактически складывающиеся отношения участников ИСП в конкретных проектах и пытаются оптимизировать их, даже если признают, что они изначально хаотичны и бессистемны. Методология этой книги предлагает выйти из проблематики конкретных проектов и взглянуть на инвестиционно-строительные процессы со стороны, увидев в них не только логично обоснованные и разумные тренды формирования новых отношений, но и саму базовую концепцию универсального подхода к любому неизвестному проекту априори.
,p>Для первого примера можно рассмотреть проекты, в которых Заказчиком выступают бюджетные государственные организации, администрации и мэрии городов и поселений, муниципальных образований и иных учреждений бюджетной сферы. В большинстве своем, все они имеют инвестиционные программы или планы капитальных ремонтов подотчетных активов, которые реализуются через тендерные процедуры, в соответствие с законодательством. Если попытаться классифицировать такого Заказчика с точки зрения нашей методологии, то большая часть попадет в 4-й квадрант, т.е. являются Заказчиками непрофессиональными по отношению к инжиниринговым компетенциям исполнителей, с одной стороны. С другой, меньшая часть окажется во 2и 3-м квадрантах, где, частично. Они могут выступать специалистами в области назначения того или иного объекта, или в качестве будущего оператора, но не более того. Подавляющее же большинство объектов строится такими Заказчиками исходя из принципов 4-го квадранта: мы не эксперты в специфике данного учреждения, а эксплуатировать его будет вообще другая организация. В соответствие с нашей методологией, а это мы увидим ниже, оптимальной контрактной моделью для такого объекта является ЕРС-контракт, в котором исполнитель получает только четкие технические параметры объекта, сроки и предельные затраты на возведение. Конкурс подразумевает, что тот, кто предложит лучшее проектное решение, учитывающее все требования специфики объекта (медицинскую, научно-образовательную, культурно-досуговую, спортивно-оздоровительную, коммунально-бытовую и т.п.), будет сам проектировать и возводить.
В то же время, в практике российской действительности, именно бюджетные инвестиционно-строительные проекты реализуются по методологии 1-го типа Заказчика. Ведь в этом случае Заказчик – профессионал в своей деятельности и владеет всеми инжиниринговыми компетенциями для создания наилучшего объекта, как с точки зрения эффективности затрат, так и сточки зрения будущей эксплуатации. Сам же объект получает оптимальный показатель операционно-капитальных затрат: САРЕХ + ОРЕХ. Бюджетный Заказчик проводит тендер на каждый этап работ, а в силу того, что у него нет экспертных компетенций по определению качества предложений, ценовые диапазоны намного превышают разумные рамки, в силу чего нарастают издержки. Кроме того, поскольку подрядчикам неинтересны мелкие объемы, в эту работу идут заведомые непрофессионалы, которые так же не обладают нужными инжиниринговыми компетенциями. Для получения мелких контрактов по конкурсу на каждый, не то чтобы этап, а даже подэтап ИСП, они демпингуют, чем увеличивают риски качества строительства в разы. А ведь вопрос только оказался в правильном определении типа Заказчика.
1. Активный Профессиональный Заказчик.
Другим примером является реализация контрактов в крупных сырьевых компаниях с государственным участием. Там ситуация совершенно противоположная, о чем мы тоже скажем ниже. Если в первом примере абсурдность и конфликтность, а соответственно и его неэффективность обусловлена тем, что Заказчик типа ПН ведет контрактную работу по методологии Заказчика 1-го типа – АП, то в случае, например, с Газпромом, ситуация настолько же абсурдна. Заказчик, являя собой компетентную профессиональную команду в области управления проектами строительства объектов нефтегазового строительства, имея в своем составе не только проектные организации, но подразделения глобального развития ГТС, подразделения по поставке оборудования для всех видов объектов, а также специализированные пуско-наладочные и сервисные подразделения, вынужден проводить конкурсы с публичной ценой. То есть вести себя ровно так, как положено Заказчику 4-го типа, т.е. бюджетной организации, или какому-либо благотворительному фонду. В то же время, контрактный профиль Заказчика 1-го типа – Активного Профессионала, коим является, например, Газпром в части профильных объектов ГТС, представлен на рис.24.
Представленный контрактный профиль Заказчика первого типа рассмотрен в варианте наиболее массового применения. Разумеется, могут быть детали и инварианты, которые отражают то или иное состояние контрактной модели в зависимости от других факторов: сроков, рисков, состояния Open Book и тому подобные причины. Кроме того, многие этапы могут делиться до последнего вида работ, в каждом из которых может присутствовать небольшая инжиниринговая компетенция Исполнителя, которая. Как мы понимаем, находит отражение в перетягивании добавленной стоимости в свою пользу. Например, на первом этапе концептуальной проработки строительства морского газопровода, проходящего на разных глубинах, однозначно потребуются компетентные специалисты по морским вопросам, начиная от юридических вопросов мореплавания и заканчивая очисткой дна от мин для укладки трубы. Скорее всего, для проработки отдельных разделов привлекут специализированных консультантов, экспертов и инженеров для разработки окончательного решения. Такие же вопросы могут встретиться и на других этапах, и на их реализацию может влиять не столько отсутствие отдельных компетенций у такого типа Заказчика, сколько отсутствие компетентных исполнителей как таковых.
2. Активный Непрофессиональный Заказчик.
Ситуация с активным непрофессиональным Заказчиком представляется гораздо более интересной в связи с тем, что этот Заказчик будет сам эксплуатировать построенный объект. Чаще всего это касается непрофильных объектов инфраструктуры, требования, к персоналу которых, сильно отличаются от профильного бизнеса Заказчика. Это могут быть и спортивные объекты в рамках производственного предприятия, поликлиники, больницы и просто медицинские пункты, вахтовые поселки, объекты соцкультбыта и даже объекты коммунальной и дорожной инфраструктуры, мосты и временные сооружения для решения промежуточных задач более крупных проектов. При этом весь непрофильный персонал будет частью общего коллектива Заказчика, входить в его корпоративную структуру и нести обязательства наравне с профильными сотрудниками. В таких проектах Заказчик не владеет инжиниринговыми компетенциями начальных этапов ИСП: обоснование, концепция, подготовка заданий, проектирование, подбор оборудование, его установка и монтаж, пуск в работу.
Даже выбор материалов для специальных объектов, типа спортивных арен и чистых помещений выбирает квалифицированный исполнитель. Вместе с тем, Заказчик будет эксплуатировать сам, а значит, его очень сильно волнует качество исполнения проекта, его операционные затраты при эксплуатации, а также он может выдвигать эксклюзивные требования к качеству рабочих мест и отделки объекта в соответствие с корпоративной культурой и брендом. В общем случае контрактный профиль представлен на рис.25.
Безусловно, представленный контрактный профиль Заказчика второго типа имеет гораздо больше отклонений от типового. Проблема в том, что такой Заказчик очень тщательно вникает не только в процесс проектирования будущего объекта эксплуатации, но и хочет видеть качество работ. Вполне вероятно, что уже на этапе начала работ он создаст прототип службы эксплуатации, руководитель которой будет выполнять задачи главного Технического контролера проекта, а его сотрудники будут активно участвовать в совещаниях и переговорах по всем вопросам строительства и пуска объекта, даже если профессионально не могут апеллировать к принимаемым решениям. Другими словами, такой Заказчик имеет активную позицию в инжиниринге второй части ИСП и даже готов брать для этого необходимый персонал в состав своих эксплуатационных служб.
3. Пассивный Профессиональный Заказчик.
Заказчик с такими характеристиками требует особого подхода в контрактных отношениях. Можно сказать, что это один из самых непростых случаев для анализа, поскольку невелико разнообразие таких проектов и роль Заказчика в них неочевидна чаще всего самому Заказчику. Но это не отменяет специфику такого Заказчика и его контрактный формат. Можно рассмотреть следующие примеры проектов, в которых появляется Заказчик такого рода, Рис.26.:
- Совместные проекты с иностранными партнерами, которые будут управлять производством и строительством через свои компании. Это связано не только с желанием трудоустраивать своё население, но и выгодно для Заказчика, поскольку снимает с него риски страновой специфики. Яркий пример – строительство нефтепровода или газопровода в сопредельных странах, которые будут частью глобальной ГТС или ВТС2 ;
- Классический спекулятивный девелопмент, когда девелопер получает доход от реализации объектов недвижимости и не акцентирует внимание на эксплуатационных, особенно долгосрочных рисках. В таком случае Девелопер устанавливает ценовой диапазон привлечения исполнителей и резерв на их смену в случае срыва сроков работ. В любом случае, большинство крупных девелоперов развивают инжиниринговые компетенции в области градостроительной архитектуры и дизайна, а не в управлении строительством;
- Классический (Built-To-Suit) BTS-девелопмент, Бренд-девелопмент, а также лизинговый девелопмент, когда проекты реализуются за деньги девелопера но под конкретную задачу или стандарт Заказчика, а также по лизинговым договорам. А также концессионный девелопмент, в той части, когда девелопер получает доход от временной эксплуатации объекта Заказчика, но при этом не заинтересован в собственной работе с объектом, а нанимает опытного оператора аналогичной недвижимости или сдает объект в аренду профильному предпринимателю.
4. Пассивный Непрофессиональный Заказчик.
Не хочется быть пессимистом, но именно Заказчики 4-го типа являются главными потребителями комплексных строительных контрактов, во главе списка которых стоит ЕРС-подряд. В отличии от Заказчиков других типов, такие клиенты не только не имеют инжиниринговых компетенций для адекватной оценки потребностей проекта, самого проектного решения и организационных вопросов по управлению проектом, но и не пытаются их получать. Просто потому, что это не входит в их профессиональные и социальные задачи. Пессимизм заключается в том, что в России склонность менеджмента к модным западным аббревиатурам привела к тому, ЕРС-контракт стал превалирующим требованием всех Заказчиков, кроме, как это ни смешно, Заказчиков 4-го типа. Реальность показала, что конфликт инжиниринговых компетенций Заказчика и Исполнителя, а соответственно и конфликт права на добавленную стоимость от их использования, стал общим правилом во всех ЕРС-контрактах, заключенных Российскими Заказчиками. Ярким примером является, безусловно, энергетика, в которой крайне профессиональные Заказчики были вынуждены проводить конкурсы на ЕРС-подряд, разъясняя свои потребности и своё видение, а попросту – выполняя за них инжиниринговую работу. Поэтому только Заказчик 4-го типа в здравом смысле имеет право на привлечение Исполнителя с компетенциями, большими, чем у него самого. Профиль такого Заказчика видно на Рис.27.
Кроме того, стоит напомнить, что ЕРС-подряд вышел из благотворительности, когда непрофессиональные Заказчики обращались к квалифицированным Исполнителям предложить решение проблемы наилучшим образом. Как с точки зрения проектно-технической, так и с точки зрения коммерческой. Другими словами, ЕРС-подряд востребован там, где Заказчик априори не в состоянии создать инжиниринговый продукт самостоятельно. Именно поэтому ЕРС-подряд стал привычным явлением в странах 3-го мира, т.е. там, где ни правительственные структуры, ни местный бизнес, не в состоянии создать инжиниринговый кластер высокого уровня. Именно поэтому, крупные западные ЕРС-контракторы так стремятся внедрить ЕРС-контракты в других странах, ведь это повод и дальше лоббировать отсутствие инжинирингового потенциала у Заказчиков, как приемлемое решение. ЕРС-контракт, привносимый извне и продвигаемый сильными инжиниринговыми компаниями – это всегда убийца собственного инжиниринга. И это надо воспринимать правильно.
Вместе с тем, ЕРС-контракт является важной и востребованной формой реализации проектов в инвестиционно-строительной сфере, даже развитых стран. Во-первых, это миниЕРС-подряд, который подразумевает предоставление неквалифицированным Заказчикам готового продукта в рамках поставленных задач. Это могут быть как целые дома для жителей, так и отдельные сооружения, и специальные установки для сервиса зданий и сооружений: котельные, насосные, бани и сауны, электрогенерирующие и коммунальные установки. Это может быть ЕРС-подряд высшего уровня, который рассматривается один из вариантов распределения объемов работ на крупных проектах. Например, строить большой завод все равно имеет смысл под управлением специального Менеджера проекта, который работает на Клиента на оговоренных условиях. Часть объек тов такого завода может строиться на условиях субЕРС-контракта. Генеральный проектировщик всего завода для таких ЕРС-подрядчиков выдает только задание на проектирование и проверяет соответствие предложенного проектного решения требованиям завода. Исполнители в лице ЕРС-подрядчиков возводят по выданным заданиям котельные, электростанции, азотно-кислородные станции, пункты сервиса и обслуживания и даже некоторые технологические объекты основного производства.
Возвращаясь к описанию контрактных профилей всех типов Заказчиков. Можно свести их на одну матрицу. Рис. 28.
Дальнейшее обсуждение типов Заказчиков ведёт к тому, что отдельные виды работ и этапы ИСП, которые связаны между собой инженерной логикой, вполне могут объединяться в комплексные контракты, как по инжиниринговой специализации, так и по последовательности выполнения работ, требуемой в проекте. При этом все равно следует принимать во внимание оставшиеся факторы формирования контрактной модели: концепцию Open Book, а также отдельные факторы девелопмента объектов недвижимости и факторы управления рисками на всех этапах ИСП.
Таким образом, общее представление о типе Заказчика, с которым придется иметь дело при реализации того или иного проекта, может помочь не только инвесторам, проектировщикам и подрядчикам, но и будущим клиентам, операторам и эксплуатационным службам. В любом случае все понимают, что стоимость работ исполнителей растет от первого типа Заказчика к четвертому.