В 2014 году, когда деньги со страховой компании были возвернуты и можно было бы жить на них спокойно длительное время, я предпринял попытку опять начать работать с ГОСЗАКУПКАМИ. Не учел правда, что 700 тыс. для старта этой темы, ну совсем ни о чем. Или надо иметь кредитное плечо побольше. Короче это отдельная история, я ей поделюсь позже. А пока, итог работы фирмы печален. Обязательства перед партнёрами выполнены, но и зарплаты, налоги и аренды уплачены. Денег снова нет.
И тут по знакомству меня приглашают в фирму, торгующую овощами и фруктами оптом. Когда беседовал с директором, он же и владелец бизнеса, я сразу предупредил, что не умею работать с жадными или глупыми людьми. Он ответил, что не такой и с ходу предложил очень достойную зарплату.
Что я знал тогда об этом рынке? Ничего. Для меня 🍅 был помидором, а 🍋 лимоном.
Работа состояла в следующем: наша фирма поставляла в гипермаркеты очень известной сети различный ассортимент фруктово-овощной продукции. Иногда валом, иногда в фасовке.
Сидели мы на известном распределительном центре на Калужском шоссе. Среди москвичей он известен. Суть в том, что абсолютно все гипер, супермаркеты получают продукцию именно отсюда. Либо с транзитом через свои РЦ, либо напрямую, как мы поставляли.
В каждом гипермаркете этой сети были наши мерчендайзеры, которые должны были заниматься красивой и своевременной выкладкой нашего товара. Но что то шло не так, было не очень много заказов из гиперов и было много списаний. То есть наша продукция поставлялась тысяч на 400, а списание могло быть до 80 тыс.
Вот и взяли меня на этот фронт работ, увеличить оборот, привести в чувство мерчей и уменьшить списания.
Первое что я сделал, познакомился со всеми мерчендайзерами, предварительно постояв в каждом магазине и понаблюдав за работой. Кое что мне не понравилось, состояние выкладки, вернее ее минимум, хаос на полках. А я не понравился практически всем мерчам. Они привыкли, что за ними нет никакого контроля со стороны компании. А правильно реагировать на замечания не хотели, так как были представителями гордого кавказского народа. Постепенно, правда притерлись друг к другу. Здесь финансовая составляющая сыграла роль. Мне были даны полномочия, как поощрять, так и наказывать рублем
Второе, что я сделал, это наладил отношения с руководителями отделов и их замами. Ведь именно они делают заказ на поставку продукции и списывают просрок. Оказалось, что заказы из гипермаркетов такие маленькие потому что в том числе наш склад слишком часто отгружает не самый качественный товар. И из за этого бывают большие списания. Кроме этого часто машины приходят в магазин достаточно поздно.
В общем договорились, что я контролирую исходное качество продукции и своевременность доставки, а они увеличивают объем заказа.
Но как мне проконтролировать исходное качество, если закупкой и фасовкой занимаюсь не я. И транспорт грузится хаотично, водители сами себе выбирают магазины, в которые хотят ехать. Из за этого растут расходы на логистику. К примеру 7-ми паллетная Газель грузится 3-мя паллетами с общей стоимостью товара 50 тыс. А водитель при этом получает за рейс 3 тыс. И везется это только в один магазин. А логичнее было бы загрузить Газель целиком на 2-3 магазина суммарно тысяч на 150, заплатить сверху водителю 1000 и получить минимальную стоимость логистики.
Кроме этого, товар закупается в нужном количестве только рано утром, поэтому фасовать его и упаковывать заканчивают ближе к обеду. Машины стоят, магазины ждут, выкладка будет только завтра, так как мерч к приезду машины уже дома.
Вообщем, целый букет приключений и проблем,и которые надо решать.
И плюс к этому, недостаточное качество закупаемой продукции. Вот с этого на базе и решил начать.
Закупщиком у нас был приближенный к шефу человек из бывших южных республик Союза. Работал он с шефом давно, поэтому не считался ни с кем, кроме него. Но ведь мне надо увеличить количество отгрузок. И получив индульгенцию от шефа раз на пятый, я стал контролировать качество закупаемой продукции. Не без обид, конечно со стороны главного закупщика. Более того, часть продукции стала уходить в хранение на складе и закупаться накануне днём. Я специально попросил руководителей отделов скидывать заявки до обеда. Поэтому и фасовка товара на следующий день начиналась уже вечером. И утром заказы дособирались уже тем товаром, который нельзя долго хранить и который закупался утром.
Машины стали уходить вовремя, осталось привести в порядок логистику. Так как в обед я знал количества на следующий день, можно было планировать объем отгрузки. В какую машину что класть и куда она едет. И тут опять неожиданное препятствие. Недовольство водителей и их нежелание кататься по нужному маршруту. Ведь как было: живёт он на севере ближайшего Подмосковья, загрузил 3 поддона на один северный магазин и уехал, быстренько разгрузился и домой. Удобно? Несомненно, но ему.
А у меня другие задачи стояли. В общем, после трёх дней обид с их стороны, угроз в мой адрес, типа ты по рынку один ходишь...не случилось бы чего, машины поехали так как надо.
Меня пугать не надо, я пуганный ещё с 90-х и резко на это реагирую. Учитывая, что все водители из той же южной республики, что и закупщик, а там у них война была и многие участвовали, мало ли что им в голову придет. Пришлось остужать горячие южные головы. Не скажу, что я сделал, но через неделю все дружно предлагали мне плов и дружбу.
Я не злопамятный, для меня качественная работа важнее. Дружить не стали горячо, но работа стала эффективнее и мы больше не ссорились.
Итак, все работает как надо, мерчи работают, издержки в виде логистики и списаний минимизированы, заказы идут, оплаты идут, за два месяца оборот компании увеличился в 1,5 раза. Чем бы мне ещё заняться? И тут прилетает новый проект. Но о нем я напишу позднее, так как он достаточно ёмкий по описанию.
На этом сегодня все. Всем пока.