Продажи против продаж и обслуживания
В 1989 и 1997 годах авиастроительная компания Boeing безуспешно пыталась справиться с потоком заказов. Когда компания обнаружила, что не может этого сделать, несколько заказов пришлось отменить, что не сделало ее клиентов счастливыми.
Парадоксально, но в 1993 и 1998 годах компания увольняла работников из-за сокращения заказов. Этот цикл подъема и спада типичен для многих предприятий и отраслей, говорит Пол Хокен, Амори Ловинс и Хантер Ловинс (авторы книги "Природный капитал"), но такие циклы могут быть сглаженным, если в смесь добавляется превращение продукта в услугу. Например, в трудные экономические времена компании и потребители обычно избегают покупок дорогостоящих продуктов, однако преимущества, которые дают эти продукты, все еще могут быть необходимы. Как объясняет швейцарский пионер "от продукта к услуге" Вальтер Шталь, большинство покупателей стремятся получить выгоду от продукта, а не обязательно от самого продукта. Принимая это во внимание, компания Dow Chemical в настоящее время имеет обширный бизнес, превращающий свою химическую продукты (многие из которых токсичны или легковоспламеняющиеся) в сервис вместо продажи химикатов. Продажа химикатов накладывает на клиентов нежелательные обязательства по обеспечению безопасности, обращению и утилизации. Однако в рамках соглашения об обслуживании Dow продает только то, что нужно платежеспособному клиенту, а именно то, что делают ее химикаты. Dow выполняет приложение, а затем все очищает. После этого он забирает использованные химикаты обратно на свой завод, чтобы переработать и переупаковать их для следующей работы. Другими словами, Dow зарабатывает деньги, многократно продавая одно и то же сырье, и экономит деньги, потому что для этого требуется меньше сырье (что полезно для окружающей среды).
Клиентам нравится такое соглашение, потому что они несут расходы только для той выгоды, которую они хотят. При небольшом воображении мышление "продукт-услуга " может быть использовано практически в любой отрасли.
Например, в Нидерландах фотохимическая промышленность сдает свои химикаты в аренду, а затем собирает их для повторного использования. В Швейцарии лифтовая компания Schindler арендует услугу "перемещение людей" в дополнение к продаже своей продукции тем, кто хочет владеть ими. Xerox предоставляет аналогичную услугу "только для выгод", как и производитель промышленных печей в Англии и компания Pitney Bowes postage meter company (и это лишь некоторые из них). Скорее, чем производство больших количеств продукта в надежде, что он продает, предприятий, которые продают пособие, (1) сосредоточьтесь на том, что клиенты хотят, (2) продлить срок жизни своей продукции и сырья за счет оптимального повторного использования и обслуживания (3) управление и расходы, связанные с отходами, и (4) минимизировать финансовые риски. Более того, добавление сервисного аспекта в портфель продуктов создает рабочие места, предоставляет сотрудникам больше навыков и рабочих мест. Безопасность и сглаживает медленные экономические периоды, когда продажи традиционно снижаются. Для получения дополнительной информации об этой концепции и аналогичных бизнес-моделях, пожалуйста, скачайте нашу бесплатную книгу "Устойчивый бизнес".
Настойчивость против Упрямства
(или Знание Того, Когда Остановиться и измениться) Предприятия, придерживающиеся бизнес-модели, которая не подходит для продукта или клиентской базы, могут очень быстро выйти из бизнеса. Опытные практики советуют предпринимателям измениться и попробовать новый подход до того, как произойдет худшее, как показывают следующие тематические исследования:
Пример 1. В 1980-х годах компания Coca-Cola решила изменить свою многовековую формулу. Исследования стоимостью 4 миллиона долларов, которые привели к этому решению, привели к созданию продукта под названием "Новая кока-кола".
К сожалению, в исследовании компании не учитывалась лояльность клиентов к старой формуле, и в результате бизнес потерял долю рынка и миллионы долларов дохода. В конце концов, Coca-Cola восстановила свою старую формулу, чтобы успокоить свою клиентскую базу, но не раньше, чем миллионы долларов были потрачены впустую, пытаясь убедить клиентов в том, что они ошибались и компания ошибалась исследование было правильным.
Пример 2. Рэй Крок, легендарный владелец McDonalds, взял несколько калифорнийских ларьков с бургерами и превратил их в глобальный конгломерат. Однако на протяжении всех лет своего пребывания на посту председателя он был печально известен тем, что придумывал новые пункты меню, которые с треском проваливались. Действительно, было сказано, что почти каждая идея еды, которую он придумал, оказалась неудачной.
К счастью, Крок обладал двумя сильными сторонами в бизнесе: (1) он знал, когда нужно сократить свои убытки (похоже, это удается немногим деловым людям делать) и (2) он любезно научился принимать идеи, против которых он изначально был категорически против, но которые доказали