Привет всем!
Предлагаю вашему вниманию статью Дэниела Мора "Менеджеры в семейном бизнесе: Дорогая семья" от 25.11.2021. Дэниел Мор является редактором делового раздела газеты Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung.
"Споры с основателем, споры с его наследниками: наемным менеджерам в семейных предприятиях часто приходится нелегко, и они хотят помогать друг другу.
В сущности, есть только один человек, который действительно знает, как сделать все правильно. Тот, кто превратил небольшой семейный бизнес в глобальную корпорацию. Тот, кто десятилетиями трудился, чтобы достичь этого. Но кто пойдет по его стопам? Споры с наследником неизбежны. Даже наследники иногда до крайности ссорятся между собой. Совсем недавно вражда между членами клана Oetker вызвала переполох, закончившийся разделением семейной группы.
То, что, как мыльная опера, может иметь определенную развлекательную ценность для публики, является сложным с экономической точки зрения. 90% компаний в этой стране принадлежат семьям основателей. 58% работников страны получают зарплату от семейных компаний, и на эти компании приходится 52% товарооборота в стране. Поэтому разумное управление семейными предприятиями имеет фундаментальное значение для нашего всеобщего процветания. Профессор в области управленческого консалтинга и планирования преемственности Биргит Фельден успокаивает: "За последние 30 лет наследование стало гораздо более профессиональным, большинство людей больше не натыкаются на планирование преемственности неподготовленными".
Но все еще не так однозначно. "Альфа-питомец ищет нового альфа-питомца", - так описывает ситуацию Фельден. Поэтому она была готова, когда ее попросили присоединиться к Stewardship Society - инициативе, направленной на решение вопроса о роли наемных менеджеров в семейных предприятиях. Потому что, скажем, положа руку на сердце, часто собственные потомки не хотят или не подходят для управления бизнесом. Поэтому особенно в крупных семейных предприятиях внешние управляющие часто входят в состав совета директоров или даже занимают высшие должности в компании. А удержаться на плаву в паутине между семейными племенами с разными интересами не так-то просто.
В 2019 г был представлен к обсуждению Кодекс инициативы по корпоративному управлению семейными и фондовыми предприятиями. "Кодекс корпоративного управления для зарегистрированных на бирже компаний широко обсуждается уже много лет, но для внешних управляющих в семейных компаниях до сих пор нет никакого руководства", - говорят Марк Вибан и Марк Конечны. Поэтому два партнера кадровой консалтинговой компании Interconsilium основали общество Stewardship Society и попросили 15 руководителей семейных предприятий поделиться своим опытом. В результате получился компактный кодекс с пятью принципами, облегчающими сотрудничество между семьей основателей и руководством компании. "Мы сохраняем нашу независимость", - говорится в нем. - "Мы привержены профессиональному управлению". Но и то, и другое легче сказать, чем сделать.
Андреас Ронкен считает эти два условия обязательными для предпринимательского успеха. Он руководит фирмой-производителем шоколада Ritter Sport уже шесть лет и вполне согласен со своим предшественником на этом посту: Альфредом Теодором Риттером, внуком основателей компании. "Это заблуждение, что семейный бизнес функционирует как диктатура, и что мы, наемные менеджеры, делаем только то, что якобы хочет патриарх, подобно управляемым обезьянам в предвкушении подарка за послушание", - говорит Ронкен. - "Конечно, я всего лишь работник, не член семьи, но меня наняли, чтобы я делал то, что считаю полезным для компании". Предпринимателю и владельцу не всегда удается проявлять сдержанность, как это было в Ritter Sport. "Когда это не удается, все зависит от обеих сторон", - говорит профессор Фельден. - "Самое лучшее - иметь семейную конституцию, которая может стать хорошей основой для сотрудничества с внешними менеджерами".
Вибан и Конечны, которые помогают семейным фирмам, знают, что внешние менеджеры воспринимаются как актив: "Большая часть успеха семейных предприятий - это сотрудничество с внешними менеджерами. Семьи зависят от этого". Для этого и создается компания по управлению, чтобы наемные начальники могли лучше обмениваться идеями.
"Семейно-внешние менеджеры до сих пор не были организованы, однако они могут многое попробовать и многому научиться друг у друга", - говорит Вибан. - "Менеджеры спрашивают нас, например, есть ли у патриарха болезнь Альцгеймера или, может быть, семья разделена на два племени в ссоре о том, как им следует поступить. Мы хотим способствовать диалогу в конфиденциальном пространстве. Временное наставничество осначает: у меня есть вопрос, к кому я могу обратиться," - говорит Конечны. - "С самого начала в проекте участвовали руководители компаний с оборотом от 50 млн до 10 млрд евро. Списки участников не должны становиться публичными."
Хайнц-Вальтер Гроссе возглавлял крупнейшую компанию среди авторов Кодекса в течение восьми лет до 2019 г. Он стал первым руководителем у руля компании по производству медицинской техники B. Braun, который не носил фамилию Braun, это случилось спустя более 160 лет истории фирмы. "Мы смогли добиться крупного глобального развития только благодаря сотрудничеству и доверию внешних менеджеров", - говорит Гроссе. За время его работы на посту генерального директора компания выросла с 43 000 до 64 000 сотрудников. "Когда я присоединился к совету директоров в 2005 г, помимо Людвига Георга Брауна в нем было шесть внешних членов. Людвиг Браун был великим лидером. Однако он всегда понимал, что не может в одиночку вести компанию вперед".
Гроссе считает, что для успеха важно, чтобы семьи не управляли компанией оперативно из наблюдательного совета. "Однажды председатель наблюдательного совета одной семьи сказал мне, что он готов ежедневно вмешиваться в оперативное управление. На что я ответил, что, вероятно, я не хотел бы работать на него при таких обстоятельствах".
Постоянно учитывать интересы и чувствительность семей владельцев - это особая задача для внешних управляющих. Тем не менее, никто из них не хочет упускать возможность работать в семейном бизнесе. "Мы заплатили немалую дань, когда создали собственную плантацию какао в Никарагуа," - говорит соавтор Кодекса и босс Ritter Sport Ронкен. - "Аналитики и акционеры били бы нас за это по голове. Но поскольку цель семейного бизнеса - не максимизация короткосрочной прибыли, именно поэтому они могут быстрее сделать значимые долгосрочные инвестиции, преследовать более масштабные цели и улучшить положение фермеров, выращивающих какао". Такой способ ведения бизнеса говорит об высокой экономической значимости семейных фирм - имеют ли они семейные споры или нет."
Статья показывает разницу между традиционным ведением бизнеса и последней неолиберальной практикой краткосрочной прибыли, для которой важно не традиционное производство, а получение мгновенной прибыли, например, на купле или производстве товара в Третьем мире и продажей его на дорогом рынке. Систему краткосрочной прибыли переняли и мафии: человеческий товар привозится в Европу, где продается за европейскую цену. Конечно, стране и работающим нужны традиционные, надежные фирмы с защищенным законом рабочим контрактом.
Спасибо, что дочитали до конца! Прошу поставить "нравится" и записаться на мой канал!
https://zen.yandex.ru/id/5d1262217dc1f900b030f7bd
Я пишу в форме дневника и каждая тема имеет продолжение! Читайте мои статьи и советуйте друзьям!