средство, может быстро принести пользу, но при неумелом использовании может и навредить. И тогда проблемы, с которыми клиент обращается к консультанту, не только не решаются, но и усугубляются. Попытаюсь выделить зоны риска, своеобразные ловушки, которые особенно деструктивно влияют на процесс коучинга. Безусловно, в жизни все тесно переплетено, и ловушки порой трудно заметить. Однако я условно объединяю психологически опасные ситуации в группы, выделяя ловушки позиционирования, ловушки содержания и ловушки роли. Предлагаемое описание таких ситуаций – это как знак «Внимание, опасность!». А кто предупрежден – тот вооружен.
Ловушки позиционирования
Полноценный диалог – а это базовое условие коучинга – могут вести только равные партнеры. Доверие рушится, если хотя бы один из участников диалога пытается занять позицию «сверху» или «снизу», нарушает дистанцию в общении или выходит за установленные границы. Диалог «Я – Другой» подразумевает сохранение автономности личности каждого из участников. Как только нарушается это тонкое и живое равновесие, консультант и клиент попадают в одну из ловушек неадекватного позиционирования. Вот самые типичные.
Учитель
В этой позиции консультант учит, советует, оценивает, хвалит и даже ругает клиента, дает ему советы и вообще наставляет на путь истинный. «Я знаю почему, я знаю что, я знаю как», – уверен консультант. Он находится как бы «над» клиентом, он – «носитель истины», поскольку читал Юнга, Фромма, Фрейда, Ницше, Коллинза и знает много «заковыристых слов». Подобная позиция по отношению к клиенту – человеку, который многого добился в жизни, – крайне неадекватна, так как консультант в этом случае пытается обесценить его успех. Одна из причин такого позиционирования – профессиональный снобизм.
Вооружившись неким «талмудом», консультант начинает «вещать»: он лучше знает проблему, ресурсы клиента, знает, как достичь цели, как выглядит оптимальная структура организации, каковы психологические закономерности слияний и поглощений, какие функции должен выполнять кадровый департамент в крупном инвестиционном холдинге, а какие – в производственной компании, как строить корпоративную культуру в торговой фирме и т. д. У него есть точные рецепты на все случаи жизни клиента – не только деловой, но и личной. Он сыплет терминами, ставит клиента в позицию ученика, исполнителя своих великих, правильных идей. А если тот «не слушается», значит, чего-то в этой жизни не понимает. Иногда от такого консультанта можно услышать: «Я же из него человека сделал, всему его научил, ведь он без меня двух слов связать не мог, а теперь делает вид, что до всего дошел сам». Во многом это надменность слабого, и чем менее консультант уверен в себе, чем меньше он знает и понимает, тем легче попадает в ловушку.
Кроме того, клиент сам невольно заманивает коуча в эту ловушку, провоцируя, например, таким вопросом: «Что конкретно надо делать в этой ситуации? Скажите – ведь вы-то знаете!» А если тот уклоняется от прямого ответа, то может услышать примерно следующее: «Да ладно, сколько раз вы уже сталкивались с такими ситуациями! Вы же сами можете это решить быстрее, и тогда перейдем к другой проблеме…»
Клиенту хочется, чтобы консультант отвечал однозначно: что, как, когда, кто, не тратя время на почему и зачем… И хотя консультант понимает, что этого делать нельзя, что он должен лишь «осветить» ситуацию, а решение принимать клиенту, ему бывает трудно отстоять свою позицию. Да еще и клиент «наступает»: «За что я деньги заплатил? Что я должен – сам о каждой мелочи думать?» Каких бы высот ни достиг клиент, ответственность за принятие решения вызывает у него тревогу, как у любого человека. И если появляется всезнающий «учитель», «ученик» с радостью перекладывает эту ответственность на него. Такова человеческая природа. Между тем, решая за клиента, консультант становится не только соавтором его побед, но и «козлом отпущения». В случае неудачи клиент может начать винить консультанта за неверные советы и подчас делать это в присутствии других, тем самым ставя его в один ряд с проштрафившимися подчиненными.
Однако мало того, что назначивший себя «учителем» консультант закономерно оказывается в позиции «провинившегося ученика». В такой ситуации страдает не только самолюбие и авторитет консультанта, главное – страдает дело. Нарушается сама идеология консультативного процесса: такую «раздачу советов и рецептов» в консультировании Р. Мэй называл «вторжением в автономию личности».
К сожалению, консультанты попадают в подобную ловушку довольно часто. Во многом это происходит из-за свойственной всем слабости: людям нравится выглядеть умными, сильными, знающими, учить других и помогать им.
Причин тому много, но основная – это нерешенные личностные проблемы консультанта. Ловушки расставлены его чувствами, не до конца осознанными мотивами, нечетко сформулированными профессиональными ценностями и установками.
Каждый бывает неуверен в себе, испытывает волнение, переживая за качество своей работы. В разумных пределах тревога, безусловно, конструктивна. Однако, усиливаясь, она приобретает деструктивный характер и может породить разнообразные защитные реакции. И тогда один консультант защищается интеллектуализацией, формализацией, стандартизацией процесса, а в конечном итоге – уходом от реального диалога; второй, страдая комплексом превосходства, связывает все изменения в жизни клиента, все его успехи со своими советами и рекомендациями; а третий концентрируется на ошибках клиента, на его проблемах, подчас остроумно рисуя образ непоследовательного, нерешительного, не очень умного человека, который только и делает, что с утра до вечера совершает промахи. Процесс критики может быть очень увлекательным, ведь консультант невольно «накачивает» свое Эго и как бы возносится все выше и выше над клиентом. Р. Мэй писал так: «Основным свойством невротической амбициозности является ее связь с затаенным чувством неполноценности. Желание быть “святее всех” – не что иное, как выражение комплекса превосходства, оборотной стороны комплекса неполноценности».
