Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.
Настройте свой зум
Доктор Розабет Мосс Кантер, профессор бизнес-администрирования из Гарвардского университета, предложила удачную метафору для описания двух моделей стратегического мышления: зум фотоаппарата. Можно, используя максимальное приближение, пристально рассмотреть конкретные детали, но при этом вы не увидите картину целиком и не поймете, что за элемент вам виден. Можно отключить зум и увидеть крупный план, но тогда вы можете упустить ключевые детали и мелочи, от которых зависит правильность принятия решения. В статье журнала Harvard Business Review доктор Кантер перечисляет достоинства и недостатки обоих подходов.
Некоторые люди подобны неисправной фотокамере, зум которой постоянно находится в одном положении. Их образ мысли можно назвать стратегическим, но он одновременно является весьма ограниченным. Рассмотрим в качестве примера историю одной предпринимательницы, назовем ее Келли Смит. Она открывает рекламное агентство. По мере развития агентства Келли может вкладывать все свои прибыли в бизнес, открывать филиалы в новых городах и арендовать офисы в престижных местах, как только у нее появится пара корпоративных клиентов, приносящих доход, покрывающий накладные расходы и вложения в заработную плату работников. На волне финансового успеха она может создать репутацию в масштабах всей страны и сформировать впечатляющую клиентскую базу.
Но через четыре года после открытия агентства она оказывается эмоционально выжатой – она работает по 18 часов в день, системы не налажены, профессиональных управленцев в агентстве нет, клиенты используют ее для «особых» случаев, потому что она единственная, кто прислушивается к их пожеланиям, и жалеют денег на следующий проект. Может быть, Келли мыслит стратегически и умеет быстро воспользоваться предоставляющимися возможностями, но она слишком часто «приближает» детали и не видит всей картины – своих финансов и персонала.
Допустим, Келли, уработавшись до изнеможения, берет многомесячный отпуск и затем возвращается к работе с намерением не вдаваться более в подробности. Что произойдет, если она так поступит? Возможно, она не сумеет заметить растущую неудовлетворенность своих работников из разных городов и исправить ситуацию. Возможно, она также не заметит и новые тенденции развития рекламной отрасли, упустит шанс купить конкурента в другом городе, проморгает инновационную технологию, востребованную клиентами. Оставаясь на поле битвы в этой стремительно развивающейся отрасли, она, возможно, будет опираться на отжившие свое стратегии, принципы и процессы.
Если вы когда-нибудь обращались к услугам профессионального фотографа, чтобы запечатлеть важный для вас день (свадьбу, воссоединение семьи, окончание учебного заведения, путешествие родителей в пятидесятую годовщину свадьбы), то заметили, что он, отсняв сотни кадров, печатает 40–50 фотографий. Крупные планы передают эмоции, возбуждение и энергетику. Общие планы передают суть события и отношения между людьми. И вам нравятся и те и другие.
Поэтому люди, умеющие преподнести себя, не могут себе позволить застопориться на одном масштабе, пусть даже и стратегическом. Они настраивают зум так, чтобы видеть факты, ситуации, проблемы или решения во всех выигрышных ракурсах. И после этого принимают решения.
Задавайте вопрос: «А почему бы и нет?»
Любой лидер способен мыслить стратегически о своих рабочих проектах. Общепринятого определения стратегического мышления не существует, но считается, что оно концентрируется на вопросах «почему» и «а что, если» (в отличие от обычного мышления, которое ориентируется на «что»). Почему нужно делать так, а не иначе? Как получить иной, более удачный результат? Как извлечь выгоду из представившейся возможности?
