Процесс планирования является едва ли не ключевыми процессом проектного управления, а умение планировать работы - ключевой компетенцией для любого Руководителя проектов.
Планирование, в том или ином виде, присутствует в каждом из подходов к проектной деятельности, будь то Waterfall или SCRUM, разница лишь в том, что в каскадном методе Вы планируете в основном в самом начале проекта, а потом мониторите и адаптируете план, а в Agilовых подходах планируете каждый раз, как запускаете инкремент в работу, планируя спринт и повторяя эту процедуру многократно.
Также, с планированием мы сталкиваемся практически каждый день в бытовой жизни. Будь то поход в магазин, ремонт или отпуск, даже такие простые задачи всё-равно требуют планирования.
Собственно планируем мы для того, что понять:
- Какие ресурсы нам нужны,
- В рамках каких сроков можно реализовать задуманное,
- Как можно контролировать достижение результатов (назначить ревизии, делать отчетность, контролировать результаты…),
В этой статье я хочу поделиться алгоритмом по реализации планирования любых проектов. Прелесть этого алгоритма в том, что он прост для освоения, прост в реализации, дает целостный объем информации по работам и многократно подтвердил свою состоятельность в практике многих поколений Руководителей проектов, и в том чисел в моей личной.
Шаг первый - Определиться с целями и задачами.
Для примера я буду рассматривать некий условный проект по ремонту квартиры. Допустим, нам надо провести косметический ремонт в двухкомнатной квартире, основные цели этого ремонта:
- Обновить обшарпанный пол, отделку стен, отремонтировать накопившиеся дефект и проблемы перед новым учебным годом.
В рамках этой цели можно выделить следующие основные задачи:
- Отремонтировать ванную: отремонтировать стяжку пола, поклеить новую плитку, поменять трубы и сантехнику, покрасить стены и потолок, установить вытяжку и новый унитаз.
- Отциклевать полы в спальне, гостиной и коридоре, покрасить стены и потолок в комнатах.
- Отремонтировать проводку, заменить 2 розетки, заменить 3 люстры.
- Покрасить подоконник и оконные рамы, покрасить газовые трубы.
- Заменить плинтуса и карнизы.
Такой объем задач в общем описывает что надо сделать по проекту и является хорошей базой для построения плана.
Здесь стоит обратить внимание, что план - это не календарный график на стене, а математическая модель, описывающая существующие в проекте ограничения и способ использования ресурсов. Именно эту модель мы и будем строить.
Шаг второй - Построение иерархической структуры работ в проекте.
Теперь, когда у нас есть список целей и задач мы можем декомпозировать их до уровня управляемых и подлежащих достаточно точной оценке работ. При этом, как будет видно ниже, по пути вскроется большой пласт работ, являющихся неочевидными на первый взгляд.
Планирование - это, в том числе, процесс поиска скрытых работ и разбиения больших работ на меньшие и более подробные сущности, которые проще оценить. Тем самым достигается полнота и состоятельность оценки потребных ресурсов.
Допустим, ремонт у нас будет проходить в 4 этапа: Подготовка, Ремонт проводки, Мокрые работы и Чистовая отделка.
Квартира у нас обжитая, с мебелью и вещами внутри, значит приступать к строительным операциям сразу не возможно. А значит нужно запанировать работы по Защите мебели, которые будут включать работы по Организации временного складирования и укрытия мебели (Найти склад, Заказать транспорт для перевозки, Закупить укрывной материал для той мебели, которую невозможно вынести, Перевезти мебель на склад и Укрыть ту что осталась) и работы по Поставке материалов (включающих Дизайн-проект, на основании которого будет сделана Смета, на основании которой надо будет Найти поставщиков, а потом организовать Закупку материалов).
На этом шаге планирование уже дает первые шаги, мы понимаем, что приступить к проведению работ условно “завтра” не получится. Также Мы пришли к потребности в Дизайн проекте, на основании которого можно будет понять какие материалы и в каком объеме нам понадобятся.
Разбивая каждый из этапов работ, каждую задачу на подзадачу и задавая вопросы Что ещё нужно чтобы завершить эту работу? и Что ещё нужно чтобы её начать? мы сможем, декомпозируя работы, слой за слоем, очень точно оценить какие ресурсы потребны и какие неочевидные работы стоит учесть. Таким образом, появляется обоснование состава работ проекта, которое структурируется в виде иерархической пирамиды логически связанных задач и работ.
Таким образом, Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure, WBS), или структура декомпозиции, представляет собой схему, где задачи проекта отражают их отношение друг к другу и к проекту в целом.
Работы, в свою очередь, можно описать в виде ТЗ или аналогичного документ, оценить в плане ресурсоемкости, стоимости, описать способ контроля и ключевые показатели. Например, задачу по Дизайн проекту можно описать следующим образом:
Дизайн-проект должен иметь в своем составе рендеры интерьера помещений, в количестве не менее 3 шт. на помещение, оформленные таким образом и отображающие такой ракурс, чтобы можно было сделать вывод о цветовом и фактурном исполнении поверхностей, размерах и форме элементов, их сочетанию. Визуализация должна сопровождаться пояснительной запиской, письменно описывающей цветовые, фактурные решения, требования к материалам и исполнению, размерам и расположению элементов интерьера и инженерных систем. Срок по выполнению работы: 2 недели с момента подписания договора. Работы могут считаться оконченным по факту подписания акта выполненных работ со стороны заказчика и исполнителя.
Однако эти работы ещё кто-то должен делать, и об этом следующий шаг.
Шаг третий - Организационная диаграмма (структура) проекта
Ремонтные работы требуют определенной квалификации, перевозить мебель на склад временного хранения должна транспортная компания и специально обученные грузчики, рисовать дизайн проект - дизайнер, делать смету - сметчик, ремонтировать трубы и сантехнику - сантехник, штукатурить стены - штукатуры, проводку - электрик, красить стены и потолки - маляры и т.д.
Если предыдущий шаг был сделан с достаточной полнотой, то для каждой из работ можно определить необходимую квалификацию исполнителей в части профессиональных навыков, опыта и владения техниками/оборудованием.
К тому же, кто-то должен заниматься координацией работ, балансировкой ресурсов, приоритезацией целей, работать с рисками проекта и т.д. Допустим, что для этого у нас будет Прораб, которому будут подчиняться бригадиры бригад и узкопрофильные специалисты.
Таким образом, мы можем построить организационную диаграмму, визуализирующую кто будет работать в проекте, и как они будут друг другу подчиняться.
При помощи этой организационной диаграммы можно понять через кого можно ставить задачи на команду, в чьей власти их приоритезировать, каскадировать, назначая ответственных, и с кого спрашивать за результат в части потраченных ресурсов, полученной добавленной стоимости и сроков.
Более подробно про различные организационные структуры советую почитать в PM Book и теории Спиральной динамики Дона Бекона и Криса Кована (например “Открывая организации будущего” Ф.Лалу).
Шаг четвертый - Матрица ответственности
Теперь необходимо ассоциировать каждого исполнителя с конкретным объемом работ (задач). Для этого есть несколько инструментов, первый и самый простой - это матрица ответственности, на основании которой можно провести оптимизацию ресурсов и описать Стеки задач (Work Packages).
Пересечение строки ресурса и столбика работы - определяет ответственность.
Если какой-то ресурс участвует в более чем одной работе можно сформировать Work Package (WP, стек работ, комплекс работ).
В больших проектах, например автомобильных, WP продаются “с молотка”. Например WP по проектированию, изготовление оснастки и запуску в производство прототипной партии кузовных панелей нового автомобиля для концерна Renault может выполнять Magna, а работы по разработке новой АКП для китайской Geely австрийская AVL.
WP позволяет зафиксировать условия контракта в части объемов задач и требований по полноте и содержанию.
Матрица ответственности дает следующие возможности для оптимизации:
- Комбинация работ в WP и оптимизация стоимости работ за счет “эффекта масштаба”, когда фиксированные накладные расходы подрядчика (транспорт, получение лицензий, аренда оборудования и т.д.) могут быть отнесены к большему объему работ, составляя тем самым относительно меньшую долю от суммарных расходов на выполнение этих работ.
- Сильные позиции для торга и выработки договоренностей, то есть, чем точнее сформулирован объем работ и глубже описаны задачи и требования, тем больше возможностей есть для выработки “Зоны принципиального решения” (ZOPA) и выгодной договоренности.
Более сложной разновидностью матриц ответственности являются т.н. RASIC (или RACI) матрицы.
От простой матрицы они отличаются тем, что на пересечении ресурса и задачи ставится не просто галочка или плюсик, а одна из следующих букв:
R - Responsible (Ответственный)
A - Approving (Утверждает)
S - Supporting (Оказывает поддержку)
I - Informed (Информирован)
C - Consulting (Консультирует)
Эта матрица расширяет функционал до плана коммуникаций и применяется в более сложных проектах, со сложной структурой стейкхолдеров, со сложной организацией или когда нужно точно договориться “на берегу” кто за что несет ответственность и кому отчитывается. В случае с нашим ремонтом RASIC будет выглядеть примерно так:
Например, для работы “Смета” роли будут распределены следующим образом:
Утверждает (A) Смету Заказчик,
Отвечает за результат (R) - Сметчик,
Дизайнер - поддерживает (S) Сметчика, объясняя что же он такое нарисовал в своем проекте,
Узкие специалисты (Электрик, Сантехник, Маляры…) консультируют (С) Сметчика. Например Сантехник говорит какие трубы ему и в каком объеме понадобятся, обращает внимание на тонкости и неочевидные статьи расходов, например на необходимость закупить теплоизоляцию для труб, которые будут замурованы в стене, чтобы избежать растрескивания штукатурки, отсыревания стен и появления плесени в местах прохождения труб.
Далее, эта матрица используется как опорная карта для решения конфликтов и оценки полученных результатов, является основной вводной для расчета справедливого поощрения.
После того, как мы алокировали ресурсы на работы, мы можем приступить к созданию сетевого графика, описывающего взаимосвязи между работами и ограничения на последовательность выполнения.
Шаги с 5 по 9 я вынес во вторую часть материала, поскольку уж больно длинной получилась статья. Ставьте лайк, комментируйте, вторая часть выйдет скоро.