«СУПРОТЕК» — это группа компаний, которая разрабатывает, производит и продаёт продукты автохимии. По характеристикам товар компании «СУПРОТЕК» держится на одном уровне с мировыми брендами.
Сергей Зеленьков, учредитель компании, недавно закончил прохождение тренинга «Система эффективного бизнеса» от «Visotsky Consulting». О своих результатах он рассказал консультанту «СЭБ» Юлии Дубровиной.
Сергей, расскажите о своём бизнесе. В какой сфере вы развиваетесь, сколько у вас сотрудников и как давно вы на рынке?
«СУПРОТЕК» — это группа компаний. Мы специализируемся на производстве и продаже товаров для обслуживания автомобилей: моторных масел, смазок и автохимии. Производственно-торговой компании, которая у нас является центральной, в апреле будет уже двадцать лет. Её штат состоит из 64 работников. А в общем группа компаний начитывает больше ста сотрудников.
Центральный офис располагается в Питере, а также есть представительства по всей России: Новосибирск, Москва, Казань, Екатеринбург.
Какие трудности мешали вам развивать компанию?
Мы столкнулись со всеми проблемами, которые характерны для предпринимательской деятельности в России. Но то, что ударило по нам сильнее всего — в стране полностью отсутствует инновационная и инвестиционная политика. Из-за того, что все банки — коммерческие и нет ни одного инвестиционного, очень трудно запускать стартап.
Когда мы только открыли компанию 20 лет назад, пришлось занять 5000 долларов у частного лица под 10 процентов каждый месяц. Чтобы продвигать товар, мы сами ездили на выставки, так как у нас не хватало сотрудников, и показывали там машины, которые работают без масла. Теперь же мы лидеры в своей нише.
Наша компания прошла через все трудности. Но мы знали, что нужно стремиться к росту даже когда были проблемы с финансами. Всё, что зарабатывали, мы тратили на развитие бизнеса, построили дилерскую сеть. Сегодня у компании более 200 дилеров по России и представительство в Праге, где мы работаем на 28 стран.
Мы выстраивали свой рынок потребления с нуля, разрабатывали новую нишу, потому что у клиентов не было доверия к продукту, который мы производим, присадкам.
Наша компания изначально была семейной, затем мы начали управлять вручную, а после этого перешли к механизации. Но сейчас мы осознали, что бизнес нужно систематизировать. Мы хотим вырастить топ-менеджеров и передать им оперативные вопросы, а функциями учредителей оставить разработку стратегии, новых продуктов и технологий.
С какой целью вы шли на программу? И получилось ли её реализовать?
Больше десяти лет назад мы сами внедрили многие бизнес-процессы. Нельзя сказать, что мы систематизировали компанию, скорее механизировали её, и это был промежуточный этап. Мы пришли на «СЭБ», чтобы понять, что вообще предлагают эксперты в области систематизации компаний.
На тренинге очень полезно было узнать о статистиках (как измерять результаты сотрудников). Помимо этого, я превратил анализ дебиторской задолженности в часть бизнес-модели и это уже даёт результат.
Самое ценное, я понял, как мне нужно действовать и к чему двигаться.
Какие изменения произошли у вас после «СЭБ»? Пользуетесь ли вы инструментами управления?
Как я уже говорил, я внедрял многие инструменты ещё до тренинга. Поэтому, когда я пришёл на «СЭБ», я многое знал, но всё равно тренинг изменил моё отношение к администрированию. Я начал «подкручивать» то, что уже существует.
Раньше у нас не было ни одной политики для топ-менеджеров компании. Теперь мы будем внедрять регламенты для руководителей и инструкции для подчинённых.
Мы вносим изменения в стратегию и миссию компании. Хотим, чтобы руководитель отдела продаж обучал менеджеров и работаем над этим. Создаём отделение, которое будет заниматься поиском новых сотрудников, разрабатываем стратегию найма.
Как после «СЭБ» вы изменили свой взгляд на свою компанию и сотрудников?
Я понял, что маркетинг — это главенствующая функция в компании, у меня сильно изменилось отношение к этой области.
Сейчас я хочу, чтобы миссия компании, которую мы сформировали с совладельцами, была понята и принята сотрудниками. Без этого нельзя формировать корпоративную культуру и добиваться реализации стратегии.
Команда «СУПРОТЕК» считает клиентов своими сторонниками. Это люди, которые верят в успех нашего продукта. Мы давно разработали систему лояльности и после «СЭБ» я придумал, как сделать её лучше.
Сергей, дайте совет владельцам бизнеса. Что им сделать, чтобы успешно развивать свою компанию?
Не отказывайтесь от своих идей и всегда ищите способы их реализации. Помимо этого, перед тем как начинать бизнес, разработайте миссию и стратегию. Вы должны работать не ради денег, а ради чего-то большего.
Я уже давно занимаюсь предпринимательской деятельностью. У меня были очень успешные компании, которые разорялись, когда были на пике. Я думаю, это от того, что не было системности: миссии, стратегии, целей. Только когда они сформированы, можно строить компанию.
Желаю владельцам бизнеса быть упорными и терпеливыми, и любить тех, ради кого вы ведёте бизнес. Тогда вы получите обратную связь, и предприятие будет жить долго.
Сергей, спасибо за разговор! Желаем вам и дальше развивать свою компанию и расти!
Подписывайтесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в статьях!