Реакция сотрудников на изменения
При проведении изменений в компании руководители ежедневно сталкиваются с задачей реагирования сотрудников на изменения. Сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия, изучать новые требования к работе, они делают не то, что нужно (действуют по инерции, «по старинке») и высказывают недовольство ситуацией в компании. Происходит снижение производительности, компания теряет время и деньги. Поэтому руководителям важно понимать, с чем они имеют дело: что такое сопротивление и как им управлять.
Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями (в том числе и воображаемыми). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, его реакции на изменения. Сопротивление рождает страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть опасение потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... и все это — ради громких целей, необходимость которых совершенно неочевидна для рядовых сотрудников. Большинство людей ориентировано на сохранение
достигнутого, а не достижении нового, они чувствуют в ситуации изменений потерю контроля.
Динамика отношения сотрудников к изменениям.
До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором среднем уровне. Сразу за объявлением об изменениях наступает отторжение.
«Зачем что-то менять, итак все хорошо!» — так говорят в разных компаниях, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений. Это не конкретная критика новых требований, а общая реакция на факт нововведений. Может быть также реакцией молчание, отсутствие критики, которые часто ошибочно воспринимаются руководителями как поддержка:
«Молчание – знак согласия».
Сталкиваясь с новыми требованиями к работе, сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше. Это стадия сопротивления.
«Раньше было лучше!», «Вот в нашей предыдущей системе!» и так далее. На этой стадии сотрудники критикуют конкретные моменты нововведений, которые выводят их из зоны комфорта, привычных действий.
По мере прекращения активного сопротивления сотрудники переходят на стадию подавленности. Уже нет активного противостояния, но и нет действий, направленных на поддержку изменений. Как только сотрудники осознают и примут неизбежность изменений, они начинают анализировать возможные последствия, разбираться в том, что от них требуется, искать выгоды новой для себя ситуации. Это стадия принятия. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.
Когда новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи. Только на этой стадии происходит рост производительности.
Конечно же «кривая изменений» показывает общие закономерности, и у разных сотрудников будут свои нюансы прохождения по этой кривой (длительность и яркость реакций).