Осуществляя трансформацию крупного бизнеса, важно понимать взаимосвязь всех ее этапов, но не путаться в их реализации.
Например: те, кто работает непосредственно с инициативами, Product owners, не должны заниматься стратегией.
Неправильно проверять «продактов», проектных менеджеров на обоснование инициатив с помощью стратегического анализа и Value chain, анализа стеков.
Все это, безусловно, важно и нужно. Но этим должны заниматься стратеги.
Ни в коем случае нельзя обязывать «продактов» обосновывать свои инициативы через цепочки создания ценности Value chain, имеющие отношение к стратегии.
Да, они могут это делать как упражнение, которое им полезно освоить, но это не зона ответственности «продактов», им до стратегии не должно быть дела.
Совет: сначала поработайте со страт.анализом, зафиксируйте страт.приоритет, а затем опускайтесь на уровень «продактов». «Продактам» нужно дать портфельное управление и страт.приоритеты, если эту прослойку не сделать, сразу на стратегию вы их не замкнете, возникнет короткое замыкание.
«Продакт» - это крутой предприниматель, который работает на метрики.
Как только вы его «заразите» стратегией, вы начнете выращивать себе вместо продактов – визионеров, рассуждающих о стратегии.
Они, скорее всего, начнут уходить в стартапы, потому что вы им глаза откроете - на другую позицию.
Да, внутренний предприниматель, который стал «продактом» в компании, может захотеть создать отдельную компанию, поэтому не нужно этот процесс педалировать.
Нужна помощь и обучение для управления портфелем инициатив? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
