Формулировка Проход в единицу времени некоторых вводит в ступор. Проход — это уже скорость, это деньги в единицу времени. В формуле раскрывают скобки и получаются деньги в единицу времени в квадрате.
В этом определении каждое слово важно. Вообще, конечно, если мы говорим, что Проход — это генерирование единиц цели, то всегда в единицу времени. Но теперь возникает следующая вещь, Проход на метр полки в день, в час, в неделю. Поэтому Проход на единицу ограничения в единицу времени. Когда мы говорим о суммовых показателях, то мне часто возражают, что маржинальная прибыль тоже в единицу времени. Нет, ребята, маржинальная прибыль не в единицу времени, а за период времени. Маржинальная прибыль, это деньги, которые компания зарабатывает за период времени. Это интегрирование, это складывание. А Проход — это обратная операция, т.е. в единицу времени, значит, в день, в неделю.
Маржинальная прибыль похожа на Проход, но у неё есть свое экономическое определение: Прибыль от каждой следующей проданной единицы. Она всегда на штуку. В экономике она для того, чтобы понять, как меняется маржинальность продукта, маржинальность издержек в зависимости от масштаба производства. Маржинальные издержки могут расти, могут снижаться в зависимости от того, как масштабы производства меняются.
Я точно не хочу в эту тему пытаться вместить всё, что связано с теорией маржинальных предельных доходов, издержек. Это отдельный том знаний. Они внешне похожи как дельфин и акула, особенно если не погружаться в тонкости. Но акула — это рыба, а дельфин — это млекопитающее.
Изменение места нахождения ограничения должно быть управляемым. Третий шаг: подчинить все ограничению значит не позволять ограничению непредсказуемо или произвольно прыгать с места на место. Перемещение ограничения-это всегда следствие четвертого шага, когда мы приняли решение, куда мы хотим переместить свое ограничение. Произвольно прыгающее ограничение — это катастрофа. Подчинить всё этому решению! Когда у тебя прыгает ограничение, тебе нужно переделывать всю систему управления организацией, всю систему управления принятия решений. Есть компании, у которых бывает перемещение ограничения. Например, высокий или низкий сезон. В низкий сезон ограничение — это рынок. Ни один заказ не должен быть упущен. В высокий сезон ограничением становится мощность, и мы начинаем применять схемы ценообразования, чтобы из имеющихся заказов выбрать те, которые принесут больше прохода в единицу времени ограничения. Это управляемая история. В этих компаниях есть два режима. Первый, мы не отказываемся ни от одного заказа, всё берем. Второй, начинаем ковыряться в заказах. Это управляемый процесс. Если это происходит спонтанно, непредсказуемо, случайно — это катастрофа. Компания теряет управляемость. Как если бы, у автомобиля отказали тормоза или развалилось рулевое управление.
Что мы подменили в задаче? Мы не считали себестоимость. Нам это не было нужно. Всё, что надо было знать, каковы операционные издержки на то, чтобы наша компания функционировала.
Сколько стоит содержание твоей компании в день? Если вы эту цифру знаете, то всё, что вас потом интересует, это на какой объем прохода за тот же период времени у вас уже есть заказы. Или какую часть ОИ за это время покроет этот заказ? Сколько у вас еще осталось времени, чтобы зарабатывать? Это другой нетрадиционный взгляд, но он сильно упрощает процесс принятия решения. Любая сделка оценивается с точки зрения заработка в единицу времени в сравнении с деньгами, которые мы тратим в эту единицу времени. Затраты +/- постоянные. Операционные расходы в единицу времени колеблются в пределе 20% по году. Можете взять пессимистический сценарий и дальше радоваться результатам.
Содержание завода стоит 4 миллиона рублей в день. Производите вы что-нибудь или не производите, 4 млн в день потратьте. Если вы заключаете контракт, который загружает вашу мощность близкую к 100 %, а вы зарабатываете прохода меньше 4 млн в день по этому контракту, то я вас поздравляю, вы повесили себе на шею огромный камень и встали на краю Троицкого моста. Трагедия в том, что в этой ситуации вы взяли на себя обязательств значительно больше, чем можете исполнить. Дальше попадаете в борьбу за снижение затрат, которая приведет к снижению мощности, которая приведет к увеличению сроков исполнения заказов, к срыву сроков, штрафам и добро пожаловать в негативный цикл обратной связи.
Продолжение следует…
Спасибо, что дочитали до конца!!! Подписывайтесь и ставьте лайки и свежие публикации по Теории ограничений будут здесь появляться.
Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCniFavIws45hl-KWxaKikMg
Facebook: http://www.facebook.com/egorovde , https://www.facebook.com/ViableManagementSystem/
Телеграмм канал: https://t.me/VMSystem
Подкаст: https://vk.com/podcasts-56940849
Теория Ограничений и Управление запасами:
https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/