МЗСР РК РГП на ПХВ «РЦРЗ». Центр менеджмента здравоохранения.
Методические рекомендации
Астана, 2014
Рецензенты:
Хайрулин Б.Е. - к.м.н., директор департамента АО «Национальный Медицинский Холдинг», Астана;
Алпысбекова Г.М. - к.м.н., заместитель генерального директора РГП на ПХВ «Республиканский центр развития здравоохранения» МЗСР РК.
Авторы:
Рахимова Л.Ж. - к.м.н., главный менеджер Центра менеджмента РГП на ПХВ «Республиканский центр развития здравоохранения» МЗСР РК;
Есполова Г.Д. - магистр медицины, менеджер Центра менеджмента РГП на ПХВ
«РЦРЗ» МЗСР РК.
Данные методические рекомендации раскрывают понятие ротации кадров и кадрового резерва в системе здравоохранения. Ротация и кадровый резерв рассматриваются как эффективный механизм подбора кадров руководящих работников медицинских организаций, повышения эффективности и результативности работы управленцев и способ борьбы с коррупцией в системе здравоохранения.
Методические рекомендации раскрывают понятие, цели и задачи, принципы и методы формирования кадрового резерва и проведения ротации и практические рекомендации по внедрению данных управленческих технологий в практику.
Методические рекомендации предназначены для руководителей и специалистов кадровой службы Управлений здравоохранения областей, города республиканского значения и столицы, руководящих работников и специалистов кадровой службы медицинских организаций.
Методические рекомендации обсуждены и одобрены на заседании научно-методического совета РГП на ПХВ «Республиканский центр развития здравоохранения» МЗСР РК. Протокол № 1 от 5 декабря 2014 года.
Утверждены и рекомендованы к изданию МЗСР РК.
Рахимова Л.Ж.,
Есполова Г.Д.
Содержание
1.1. Зарубежный опыт ротации служащих
1.2. Ротация кадров в Республике Казахстан
1.3. Зарубежные альтернативы кадровому резерву
1.4. Кадровый резерв в Казахстане
2. Понятие и методы ротации руководящих работников медицинских организаций
2.1. Определение, цели и задачи ротации
3. Понятие и методы формирования кадрового резерва руководящих работников системы здравоохранения
3.1. Определение, цели и задачи кадрового резерва
3.2. Принципы формирования кадрового резерва
3.3. Методы формирования кадрового резерва
Перечень, рекомендуемых нормативно-правовых актов
Список использованных источников
Приложения 2 «Положение о кадровом резерве системы здравоохранения Республики Казахстан»
Приложения 4 Форма «Служебная характеристика»
Введение
В обеспечении эффективности функционирования системы здравоохранения Республики Казахстан ключевая роль принадлежит человеческому фактору. Внедрение новых управленческих технологий, реформирование системы здравоохранения РК невозможны без грамотного обновления руководящих кадров медицинских организаций лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение реформ в рамках государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан «Саламатты Қазақстан» на 2011-2015 годы [1].
На современном этапе развития набор и отбор квалифицированного управленческого персонала в любой сфере деятельности является приоритетной задачей кадровой политики. ВОЗ определила развитие кадровых ресурсов в качестве одного из ключевых аспектов в укреплении национальных систем здравоохранения. Вопрос обеспечения организаций здравоохранения квалифицированными управленческими кадрами является ключевым аспектом программных и стратегических документов в области здравоохранения [2, 3].
В настоящее время одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом, обновления руководящих кадров медицинских организаций является метод подбора персонала из внутренних источников, таких как ротация кадров и кадровый резерв.
Под ротацией руководящих работников медицинских организаций понимается предусмотренное контрактом и осуществляемое в установленном порядке периодическое перемещение (перевод) работников, занимающих руководящие должности в медицинских организациях, в пределах одной местности или в другую местность на плановой, а в отдельных установленных случаях - внеплановой основе на иную равнозначную должность с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа государственной службы или работы (службы) по специальности [4].
При разработке механизма ротации руководящих работников медицинских организаций Республики Казахстан мы преследовали две основные цели:
•- противодействие коррупции, стимулирование антикоррупционного поведения служащих;
•- развитие профессионального уровня первых руководителей медицинских организаций.
Буквально в недавнем прошлом считалось, что одним из признаков грамотного и стабильного руководства предприятием является многолетнее, в течение 10-15 лет «сидение» на своей должности руководящего работника предприятия. На сегодняшний момент приоритеты меняются. Считается, что оптимальный срок работы руководителя на одном месте не должен превышать 5 лет. Руководитель перестает развиваться, формируется мощная «зона комфорта», из которой его необходимо выводить [5, 6].
5 лет - достаточный срок для адаптации менеджера, выполнения поставленных задач, накопления необходимых новых знаний, а также - подготовки преемника и движения дальше, т.е. развития карьерного роста по горизонтали или вертикали.
Плюсы ротации. Перемещения руководящих работников из одной медицинской организации в другую в рамках одной системы здравоохранения способствует выравниванию корпоративной культуры и управленческих подходов - система управления в здравоохранении становится более унифицированной. Также хотелось бы отметить и антикоррупционную роль ротации. За относительно короткий срок управления предприятием руководитель не успевает обрасти сомнительными коррупционными связями.
Ротация позволяет проверить гибкость сотрудников, их умение ориентироваться в новой, нестандартной ситуации, сформировать кадровый резерв, в особенности руководящий состав.
Ротация - наиболее эффективный метод развития руководящих работников медицинских организаций, каждый из которых может раскрыться с абсолютно неожиданной стороны. Это, несомненно, сыграет положительную роль и для него самого, и для медицинской организации в целом.
Ниже приводится перечень основных преимуществ данного механизма:
- развитие условий для снижения устойчивых коррупционных связей;
- адекватная грамотная кадровая политика, перестановка кадров значительно снижает конфликтогенность коллектива;
- уменьшение текучести кадров;
- повышение эффективности и результативности деятельности руководящих работников;
- значительное уменьшение рутинности работы, связанное с включением в должность на новом месте работы;
- взаимозаменяемость, решение ситуаций, связанных с необходимостью отсутствия работника на рабочем месте в связи с болезнью, отпуском и т.п.;
- снижение профессионального выгорания работников, связанного с низкой мотивацией и удовлетворенностью проводимой работы, в соответствии с занимаемой должностью;
- возможность сравнения между собой должностей, сотрудников по качеству проводимой работы, производительности труда и т.п.;
- переориентация работников с вертикального карьерного роста на горизонтальный;
- обучение сотрудников при ротации без отрыва от производства и др.
К минусам ротации можно отнести время, необходимое для вникания в рабочую ситуацию на новом месте. Данное время может зависеть от субъективных причин, таких как склад характера, темперамента, активности, креативности ротируемого лица. Выход на максимальную эффективность работы у разных лиц будет разная. Для руководителей имеет значение формирование команды, «химия» в команде, высокая адаптивность к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям.
При применении ротации возможна ситуация, связанная с тем, что работник на новом месте работы не сможет применить все свои компетенции, в то время как на старом месте работы будет потерян квалифицированный сотрудник, знающий все нюансы работы на старом предприятии.
Кроме того, проведение плановой ротации может негативно влиять на мотивацию работника, снижая его заинтересованность в эффективной работе на своем предприятии. Регулярность ротаций обязательно должна быть в балансе со стабильной, постоянной работой сотрудника на одном предприятии.
Необходимо также учитывать и социальный фактор, в частности, семью переводимого работника. Ротация работника приводит к переменам в жизни всей семьи, включая супругу (а), детей и др. Соответственно, для успешного проведения ротации необходимо провести тщательную подготовку и оценку потенциальных рисков. Может оказаться, что эффективность проведения ротации будет близка к нулю в связи с возникновением семейных проблем и не приведет к желаемому результату и более эффективно будет в данном конкретном случае не прибегать к переводу на иную должность.
Кроме того, можно отметить и такие риски ротации, как:
- затянувшаяся адаптация к новому месту работы может привести к снижению эффективности и результативности деятельности ротируемого лица;
- для повышения квалификации работника, для реализации самой системы перемещений работника необходимы значительные средства;
- есть вероятность возникновения конфликтов и служебных споров.
Программа ротации должна быть продумана, с использованием индивидуального подхода. Только в таком случае она будет эффективна и принесет значительную пользу как один из современных управленческих инструментов [5, 6].
1. Анализ текущей ситуации
1.1. Зарубежный опыт ротации служащих
Если ротация государственных служащих достаточно активно применяется в ряде стран дальнего и ближнего зарубежья, то опыт ротации руководителей организаций здравоохранения пока еще не нашел достаточно широкого применения. Ротация в основном рассматривается как одна из технологий работы с кадровым резервом или резервом управленческих кадров, а не как составная часть общей системы кадровой работы и эффективное средство борьбы с коррупцией.
Ротация государственных служащих активно используется в США, Канаде, Франции, Китае, Японии и других странах. Основной целью ротации государственных служащих во всех странах является противодействие коррупции и повышение профессионального уровня и качества работы государственного аппарата в целом.
Возьмем для примера Китайскую Народную Республику. В Китае государственный служащий не имеет права занимать одну и ту же должность более 10 лет. По истечении этого срока государственный служащий планово переводится на аналогичную должность в другом регионе республики. С этой целью государственные органы Китая законодательно обязывают иметь резерв должностей для осуществления механизма плановой ротации. Ротация осуществляется как внутри одного государственного органа, так и между различными государственными органами.
В Японии ротация государственных служащих осуществляется через каждые два, три года и входит в обязательную систему переподготовки и повышения квалификации. Ротация охватывает государственных служащих всех уровней и является обязательной. Только случаи ротации, связанные с перемещением в другой регион страны проводятся с согласия ротируемого лица.
Далее более подробно рассмотрен опыт стран с наиболее развитой системой государственной службы и практическим опытом применения кадровой ротации: Германия, Китай и Российская Федерация.
Ротация кадров в правоохранительной службе Германии.
Правительство Германии, несмотря на относительно низкий уровень коррупции, активно занимается данной проблемой. В 2004 году Федеральным Министерством Внутренних дел Германии разработана программа по предотвращению коррупции в органах Федеральной власти, одной из важнейших частей которой является кадровая ротация.
Согласно данной программе установлен контроль за лицами, осуществляющими деятельность на коррупциогенных должностях. Ротация вышеуказанных должностных лиц обязательна и проводится по истечении пятилетнего срока службы на данной позиции. Если же по производственной необходимости срок службы данного лица должен быть продлен, проводится процедура, включающая в себя запись в архивы с объяснением причин продления должностных полномочий.
Ротация считается одним из наиболее эффективных механизмов предотвращения коррупции и может эффективно применяться в коррумпированных органах власти. Работники априори будут знать, что через определенное количество времени (не более 5 лет) они будут переведены на другое место работы. Конечно, за такой короткий срок на определенной должности, под постоянным жестким контролем практически невозможно сформировать устойчивые коррупционные связи.
В вышеуказанной программе есть как свои плюсы, так и минусы.
Плюсом является то, что при данной жесткой форме ротации чиновнику не дается шанс развивать коррупцию, так как он подвергается постоянному жесткому контролю и не задерживается на одном месте на длительный период. Минусом программы является то, что она не может применяться во всех организациях, а больше подходит к тем организациям, где практикуется жесткий контроль и субординация. Также можно отметить, что ротация может быть применена только как один из элементов в качестве превентивной меры по предотвращению и противодействию коррупции вкупе с другими действиями.
Ротация кадров в государственных органах Китая.
Китай применяет ротацию на всех уровнях власти. Она является всеобщей и обязательной. Во многих странах Азии применяется всеобщий характер ротации, в частности, в Сингапуре, Тайване, Индии и др. В Китае ротация кадров введена на втором заседании Постоянного бюро Государственного Совета КНР в 1993 г. С 1996 по 1999 гг. в Китае была осуществлена ротация 400 тыс. чиновников. Причем, ротация чаще всего приводит к перемене места жительства государственного служащего, чаще из более благополучных прибрежных регионов в более неблагополучные - внутриконтинентальные. Ротации подвергаются служащие по истечении 5 лет службы на одной должности. Для проведения ротации в государственных органах обязательно должно быть определенное количество вакантных должностей госслужащих в порядке ротации. Ответственным за ротацию является Министерство Труда.
В связи с низкой планкой выхода на пенсию в Китае (женщины - в 50 лет, мужчины - в 60 лет) ротация кадров также способствует их омоложению.
В Российской Федерации под ротацией понимают предусмотренное служебным контрактом и осуществляемое в установленном порядке на определенный срок перевод (с согласия служащего) или перемещение (без согласия) государственных служащих, замещающих утвержденные соответствующим указом Президента Российской Федерации должности государственной службы, в пределах одной местности или в другую местность на плановой, а в отдельных установленных случаях - внеплановой основе на иную равнозначную (или в ряде случаев более высокую должность) государственной службы с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа государственной службы или работы (службы) по специальности в том же государственном органе, либо в другом государственном органе [7-15].
К особенностям ротации кадров в Российской Федерации можно отнести следующее: Ротация осуществляется в основном на плановой основе, с письменного согласия ротируемых лиц, но есть возможность проведения и внеплановой ротации, связанной с оперативной необходимостью. При проведении механизма ротации учитываются квалификационные требования к должностям, эффективность и результативность деятельности на предыдущем месте работы. Осуществляется как горизонтальная ротация - замещение равнозначной должности относительно ранее замещаемой должности, так и вертикальная, предусматривающая повышение в должности ротируемого лица.
1.2. Ротация кадров в Республике Казахстан
Ротация кадров в Республике Казахстан внедрена поправкой от 8 июля 2005 г. в закон о Государственной службе в РК. В соответствии с данной поправкой ротация в нашей республике касается политических государственных служащих.
В соответствии с данным законом политический государственный служащий - государственный служащий, назначение (избрание), освобождение и деятельность которого носит политико-определяющий характер и который несет ответственность за реализацию политических целей и задач.
В этой же редакции закона даётся и определение ротации:
Ротация - должностные перемещения политических государственных служащих между государственными органами, а также между структурными подразделениями государственного органа [16].
Механизм применения ротации указан в статье 18-1 того же закона:
«Статья 18-1. Ротация На государственной службе может осуществляться ротация политических государственных служащих. Порядок и условия ротации политических государственных служащих определяются Президентом Республики Казахстан по представлению уполномоченного органа».
Центральным в осуществлении процесса ротации оказывается президент страны и его политическая воля. Каждый год осуществляется ротация руководителей силовых ведомств.
Механизм ротации кадров в нашей республике основном применяется как действенный способ борьбы с коррупцией в силовых ведомствах.
В осуществлении ротации кадров в Казахстане есть определенные проблемы, например, такие как:
1. Не проработаны и не закреплены четкие процедуры ротации государственных служащих.
2. Характерная особенность современных реалий Казахстана - «перетекание» работников ротируемого лица вместе с ним на новое место работы, что, конечно же, сводит на нет саму процедуру ротации.
3. Нет четкого понимания ротации для неполитических служащих.
4. Нет нормативно закрепленного разграничения между понятиями вертикальной и горизонтальной ротации.
5. Не разработаны четкие нормативно закрепленные механизмы оценки эффективности ротации как способа борьбы с коррупцией.
6. Узкое применение ротации только для категории политических и государственных служащих, без распространения внутри ведомств, как в нашем случае, для ротации первых руководителей медицинских организаций.
7. Процедура ротации сильно зависит от политической воли президента или министра.
8. Нет четкого понятия термина «ротация», вследствие чего происходит путаница и отождествление с понятием «кадровая перестановка».
Таким образом, можно отметить, что в Казахстане за все время существования практики ротации кадров не проводилась оценка эффективности ее применения. Не выработаны и не закреплены процедуры осуществления самого процесса. В то же время отмечается связь ротации с государственным кадровым резервом. Однако этот механизм находится пока только на стадии становления.
1.3. Зарубежные альтернативы кадровому резерву
Ротация кадров и кадровый резерв во многих странах реализует функцию подготовки государственных служащих высшего эшелона власти. Такой функционал ротации отмечается в странах Юго-Восточной Азии, в частности, Сингапуре, Китае, Индии, Японии и ряде других.
В Индии элита, высший эшелон власти - Административная Служба Индии получает своих сотрудников посредством качественного кадрового резерва и ротации. Принятые в IAS посредством строгого конкурсного отбора государственные служащие перераспределяются по различным штатам для так называемой «полевой работы» и приобретения опыта практической деятельности. По мере достижения определенных успехов служащие IAS переводятся с уровня штата в центральное правительство или наоборот. Это позволяет обеспечивать обмен опытными специалистами между правительством и штатами [17, 18].
В Японии, в отличие от Индии кадровый резерв обеспечивает повышение уровня квалификации государственных служащих на местах. Здесь ротация кадров происходит чаще всего сверху вниз, т.е. служащие центрального аппарата направляются на местный уровень в порядке ротации. Затем перемещенный работник возвращается на прежнее место работы, а на его место приходит очередной служащий из центрального аппарата [17-19].
Одним из существенных плюсов такого типа ротации и формирования кадрового резерва является трансфер знаний и информации с центрального аппарата на местный уровень. Но, в то же время, есть и минус в таком виде ротации для служащих местного уровня. Снижаются возможности для карьерного роста, так как высшие должности местного уровня все время занимаются переведенными служащими из кадрового резерва центрального аппарата.
1.4. Кадровый резерв в Казахстане
В соответствии с посланием главы государства народу Казахстана «Стратегия - 2050: курс состоявшегося государства», на основе жесткого отбора сформирован кадровый резерв государственных служащих [20].
Кадровый резерв государственных служащих - это систематизированный список (единый по всей республике), в который входят граждане РК, претендующие на госслужбу: подавшие заявление на вакантную должность, направленные на обучение по государственным программам («Болашак», обучение в академии государственного управления при Президенте РК и т.п.), а также сами госслужащие, претендующие на повышение/смену занимаемой должности, отправленных на курсы по повышению квалификации.
В РК различают резерв политической госслужбы, административной госслужбы и резерв на руководящие должности местных судов. Каждое направление делится на несколько категорий, каждой категории в свою очередь отводится определенный перечень должностей.
Резерв политической госслужбы состоит из 2-х категорий (1 и 2 категория).
Резерв административной госслужбы состоит из 2-х корпусов:
корпус «А», в котором 2 категории (категория 1 и категория 2);
корпус «Б», в котором 5 категорий (A, B, C, D, E).
Резерв на руководящие должности местных судов.
В каждой категории кадрового резерва имеются нормативно закрепленные квалификационные требования, предъявляемые кандидатам.
2 раза в год граждане РК могут участвовать как кандидаты в отборе в кадровый резерв. Объявление о вакансиях государственных органов публикуются в местных газетах, на сайте Агентства Республики Казахстан по государственной службе (АДГС) www.kyzmet.gov.kz.
Претендент на занятие вакантной должности административной госслужбы может находиться в кадровом резерве в течение 1 года, политической госслужбы - до 3 лет.
Основаниями для исключения из кадрового резерва корпуса «А» являются:
- подача заявления лицом, включенным в кадровый резерв корпуса «А»;
- истечение двух лет со дня зачисления в кадровый резерв корпуса «А»;
- выявление фактов представления резервистом корпуса «А» заведомо ложных сведений и фальсификации документов;
- возникновение оснований, не известных или отсутствовавших на момент принятия решения о зачислении в кадровый резерв корпуса «А», ограничивающих пребывание граждан на государственной службе в соответствии с законодательством Республики Казахстан;
- освобождение административных государственных служащих от занимаемой должности по отрицательным мотивам;
- рекомендации Национальной комиссии в случаях, предусмотренных законодательством Республики Казахстан, в том числе по результатам рассмотрения дисциплинарных дел, материалов оценки, проведенной государственными органами.
Основаниями для исключения из кадрового резерва корпуса «Б» являются:
- занятия административной государственной должности из кадрового резерва корпуса «Б»;
- подачи резервистом заявления об исключении из кадрового резерва корпуса «Б»;
- возникновения оснований, не известных или отсутствовавших на момент принятия решения о зачислении в кадровый резерв корпуса «Б», ограничивающих пребывание на государственной службе граждан в соответствии с законодательством Республики Казахстан;
- истечения сроков;
- нарушения порядка проведения конкурса на занятие вакантной административной государственной должности;
- нарушения порядка и условий зачисления в кадровый резерв корпуса «Б» [21].
В системе здравоохранения Министерство здравоохранения и социального развития Республики Казахстан формирует кадровый резерв с целью совершенствования системы государственного управления, повышения эффективности использования кадрового потенциала, работающего в социально-трудовой сфере, повышения их мотивации к труду для выдвижения на должности центрального аппарата Министерства, Комитета по контролю и социальной защите, руководителей и заместителей руководителей территориальных органов Комитета по контролю и социальной защите.
В настоящее время кадровый резерв для занятия руководящих должностей в медицинских организаций не сформирован, необходима качественная планомерная работа в этом направлении.
2. Понятие и методы ротации руководящих работников медицинских организаций
2.1. Определение, цели и задачи ротации руководящих работников медицинских организаций
Под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) руководящих работников медицинских организаций необходимо понимать горизонтальное перемещение вышеуказанных сотрудников на различные должности в системе здравоохранения.
Основной целью ротации руководящих работников медицинских организаций является противодействие коррупции, стимулирование антикоррупционного поведения и развитие профессионального уровня вышеуказанных лиц.
Известно, что ротация за счет перемещения ротируемых лиц и разрушения коррупционных сетей осуществляет антикоррупционную функцию, способствует оздоровлению морального климата на предприятии.
Среди основных задач, решаемых механизмом ротации кадров, особенно важными, с нашей точки зрения, являются следующие:
- активный профессиональный рост работников;
- развитие карьеры, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;
- постоянное планомерное обновление кадров;
- осуществление преемственности кадров;
- за счет планомерного проведения ротации стабилизация внутриведомственного кадрового состава;
- при кадровом дефиците на местном уровне за счет кадровой ротации осуществление оптимальной расстановки кадров в органах государственной власти.
Цели ротации можно условно разделить на мотивационные и организационные.
Задачи мотивационной цели ротации, направленные на повышение мотивации к работе:
- осуществление профессионального роста вследствие перемещения на другую должность;
- продвижение по служебной лестнице, карьерный рост;
- профилактика развития профессиональной усталости, снижения профессионального интереса;
- смена рутинности в работе (работник получает новые знания, умения и навыки);
- осуществление расширения кругозора за счет производства новых работ, не осуществляемых ранее.
Организационные цели ротации связаны с необходимостью повышения эффективности деятельности.
Задачи осуществления организационной цели ротации:
- активизация служебно-профессионального продвижения, стимулирование мобильности кадров;
- создание пула эффективных управленцев;
- рационализация распределения кадров;
- трансферт новых управленческих технологий;
- повышение коммуникативных навыков, ориентирования в различных организационных ситуациях управленцев;
- повышение многофункциональности, разносторонности ротируемых служащих;
- осуществление взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
- профилактика внутренних конфликтов;
- антикоррупционный эффект;
- профилактика непотизма (служебное покровительство родственникам и своим людям);
- активизация внедрения изменений в предприятиях;
2.2. Виды ротации
Различают следующие виды ротации.
По частоте или скорости перемещения персонала:
- годовую;
- помесячную;
- ежедневную;
- ежечасную.
По уровню специализации:
- по смежной специальности;
- по абсолютно другой специальности;
- по аналогичной специальности с другими должностными функциями;
- по аналогичной специальности с такими же должностными функциями.
По географии перемещения ротации делятся на:
1) внутренние;
2) внешние;
3) межрегиональные.
По объекту перемещений: ротация руководителей и ротация сотрудников
По объекту перемещений: ротация руководителей и ротация сотрудников
По ориентации во времени:
Плановая ротация - осуществляемая по специально разработанному плану.
Фактическая - ротация уже проведенная по разработанным планам ротации».
Внеплановая ротация - осуществляемая на основании обращений и заявлений граждан и юридических лиц. Обычно данный вид ротации применяется при высоком коррупционном риске.
По целям:
- подготовка квалифицированных и эффективных управленцев;
- перемена производственной обстановки для получения управленцем новых знаний, умений и навыков;
- профилактика конфликтов;
- универсализация работников;
- обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
- обеспечение работника, не справляющемуся со своей работой на старой должности другой должностью в соответствии с его знаниями, умениями и навыками;
- улучшение корпоративного духа в предприятии, сплоченности и коммуникаций.
- профилактика коррупции;
- профессиональный рост работника.
По направлению движения:
- вертикальная;
- горизонтальная.
По траектории движения:
1) кольцевая - после осуществления ротации и работы на других должностях возврат работника на свою должность;
2) безвозвратная - после осуществления ротации работник не возвращается на свою предыдущую должность;
3) рокировка - при ротации происходит обмен должностями двух работников одного уровня.
По участию в ротации интернет-технологий, общего информационного пространства:
- реальная - с участием в ротации реальных лиц, работающих в реальных предприятиях;
- виртуальная - с участием реальных лиц без физического присутствия в виртуальной (сетевой) организации [22].
2.3. Принципы ротации
К основным принципам ротации относится следующее:
Принцип обязательности ротации для определенных должностей
Обязательной ротации подвергаются лица, занимающие должности, включенные в утверждаемый перечень должностей для проведения ротации. Обычно в такой список входят наиболее коррупционные должности. Но в то же время, хотелось бы отметить, что с целью профессионализации лиц, т.е. приобретения профессиональных знаний, умений и навыков ротацию нужно проводить и в отношении лиц, которые не включены в вышеуказанный перечень.
Принцип плановости
Ротацию необходимо проводить на основе качественно составленных планов, чтобы ликвидировать стихийность, хаотичность проведения ротации, обеспечить системность проводимых мероприятий. В приложениях к данным методическим рекомендациям мы предлагаем проект плана проведения ротации руководящих работников медицинских организаций, который можно изменить в зависимости от специфики ротируемых должностей.
Принцип срочности
Имеется определенный срок, по истечении которого управленец должен подвергнуться механизму ротации. Есть должности, по которым ротация проводится по истечении 1 года работы, 3-х лет, 5-и лет и т.п. Назначение на должность должно проходить в строгом соответствии с трудовым законодательством РК.
Принцип предоставления гарантий
При назначении лица на определенную должность в результате осуществления механизма ротации вышеуказанному лицу необходимо предоставлять определенные гарантии. Некоторые гарантии, предоставляемые при реализации механизма плановой ротации приведены ниже. В частности, такие как:
- при переезде на новое место работы предоставление ротируемому лицу жилого помещения или в соответствии с ценами на рынке денежные средства на наем жилого помещения;
- возмещение расходов по переезду ротируемого лица и его семьи до места назначения при переезде на новое место работы;
- возмещение расходов по переезду ротируемого лица и его семьи в регион, в котором управленец замещал последнюю должность по окончании срока ротации;
- должностной оклад ротируемого лица в плановом порядке не должен быть ниже размеров должностных окладов по ранее замещаемым должностям.
- ротируемое лицо может отказаться от должности, предоставляемой ему в процессе реализации механизма плановой ротации. Но в этом случае управленец должен быть освобожден от занимаемой должности.
Принцип карьерного роста
Ротация предоставляет управленцам реальный механизм для продвижения по карьерной лестнице при соблюдении определенных квалификационных требований к предлагаемой должностной позиции
В связи с вышеуказанными принципами при проведении ротации руководящих работников медицинских организаций необходимо:
- обеспечить процесс ротации необходимой нормативно правовой базой и финансовыми средствами;
- определить критерии и классификацию по уровню специализации, географии перемещения, ориентации во времени и т.д. для проведения ротации по замещению должностей в системе здравоохранения;
- обеспечить соотносимость условий осуществления деятельности при переводе первых руководителей медицинских организаций на другие должности в порядке ротации;
- обеспечить проведение ротации управленцев в пилотных медицинских организациях.
Необходима кропотливая работа по методическому обеспечению подготовки и проведения ротации руководящих работников медицинских организаций. Для качественного использования механизма ротации с максимально эффективным результатом нужно обеспечить единый подход к проведению ротации в системе здравоохранения.
Если взять юридический аспект, то проведение ротации должно быть в соответствии с приказом представителя нанимающей организации по подготовленному плану (схеме) ротации.
Для выхода приказа (распоряжения) необходимы следующие основания:
- замещаемая должность в системе здравоохранения, входящая в перечень должностей подлежащих ротации, в соответствии с установленным планом ротации;
- ротация в соответствии со сроком действия служебного контракта (на обязательной или добровольной основе);
- решение комиссии, принятое по итогам аттестации в государственном органе;
- личная инициатива (ходатайство) первого руководителя медицинской организации на ротационное перемещение.
Для эффективного проведения ротации огромная роль принадлежит процедуре оценки готовности руководящего работника медицинской организации к участию в ротации. Процедура оценки должна стать одним из главных условий для принятия решения о проведении ротации в отношении конкретного лица.
Перед проведением ротации очень важно оценить готовность конкретного управленца к ротационным перемещениям. Только после оценки готовности конкретного управленца к ротационным перемещениям должно быть принято решение о проведении ротации. В процессе оценки определяется наиболее эффективный и оптимальный срок работы в другой медицинской организации управленца на замещаемой должности, плюсы и минусы проведения ротации конкретного управленца, проводится просчет потенциальных рисков планируемой ротации. Очень важно определить оптимальный период ротации как с точки зрения профилактики коррупционного поведения, так и длительности адаптационного периода к новому месту работы ротируемого лица.
По сложившемуся представлению в целях скорейшей адаптации период ротации, связанной с перемещением лица в другую местность, не должен быть менее одного года; ротация, осуществляемая в пределах одной местности может производиться чаще, чем один раз в год [22].
На наш взгляд, относительно специфики работы руководящих работников медицинских организаций, целесообразнее ограничить минимальный период ротации сроком в один год, что соответствует общему порядку заключения служебных контрактов. Максимальный период ротации, по этой же логике, можно ограничить пятью годами, хотя резоннее осуществить «привязку» к сроку проведения аттестации, которая проводится в системе здравоохранения один раз в три года.
Обязательно осуществляемым пунктом при реализации механизма ротации должно быть проведение обучения претендента на ротацию, включающего теоретическую и практическую подготовку по профилю структурного подразделения системы здравоохранения, в которое переводится ротируемое лицо. Необходимо ввести в практику получение допуска на ротацию только после проведения обучения.
Определение механизма, планов (схем) проведения ротации - обязанность кадровых подразделений государственных органов (Управлений здравоохранения областей, города республиканского значения и столицы), на которые должны быть возложены функции такие как:
- формирование системы вертикальных и горизонтальных перемещений;
- планирование определенного количества вакантных мест для принятия первых руководителей медицинских организаций в порядке ротации;
- организация соответствующего обучения ротируемых лиц;
- подготовка предложений для замещения должностей в порядке ротации и ежегодных отчетов по итогам проведения ротационных мероприятий.
В функционал представителей нанимателя должно войти следующее:
- обеспечение условий оплаты труда ротируемого лица;
- материально-бытовое обеспечение ротируемого лица;
- социальная защита ротируемого лица и членов его семьи.
В данных методических рекомендациях нами предлагается проект Положения о ротации руководящих работников медицинских организаций (приложение 1).
Ротация кадров тесно связана с формированием государственного кадрового резерва системы здравоохранения.
3. Понятие и методы формирования кадрового резерва руководящих работников системы здравоохранения
3.1. Определение, цели и задачи кадрового резерва
Кадровый резерв руководящих работников - группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [23].
Основной причиной формирования кадрового резерва для формирования пула управленцев системы здравоохранения является - «кадровый голод».
Кадровый резерв играет огромную роль в мотивации, так как одной из движущих сил для работников является желание вначале - профессионального развития, затем - карьерного роста. За счет формирования качественного кадрового резерва можно достичь снижения текучести кадров, повышения самоотдачи, эффективности и результативности от работников, так как сотрудники воспринимают кадровый резерв как реальную возможность повышения по служебной лестнице.
Также важной причиной необходимости формирования кадрового резерва является передача профессиональных знаний, умений и навыков при помощи проводимых стажировок от зрелых специалистов молодым. Таким образом, знания сохраняются и передаются далее.
За счет формирования кадрового резерва происходит своевременное обновление кадров, освобождаются места для более эффективных, трудоспособных сотрудников.
Одним из механизмов кадрового резерва является диагностика, т.е. выявление наиболее перспективных и талантливых работников, а также работников с завышенной, не соответствующей реальной картине самооценкой.
Кадровый резерв позволяет экономить деньги на процедуры по отбору, найму, адаптацию управленцев сотрудниками HR вне кадрового резерва, со стороны в среднем - до 6 месяцев. Хотелось бы отметить и такой факт, что работники, пришедшие в организации из кадрового резерва более результативны, чем работники пришедшие какими либо другими путями.
3.2. Принципы формирования кадрового резерва
Различают достаточно большое количество типов кадрового резерва, которые можно применять в различных ситуациях по разному, в зависимости от того, какую цель преследует формирование данного кадрового резерва. Например, резерв можно формировать, применяя вид деятельности, скорость замещения должностей, время назначения, уровень подготовленности и т.д.
Например, в зависимости от времени назначения обычно выделяют две группы:
- группа А - работники, находящиеся в этой группе уже в данный момент могут быть перемещены на вакантные должности;
- группа В - данные претенденты ждут назначения в течение нескольких лет, после претендентов группы А.
Существует так называемый резерв развития - в него входят наиболее креативно, неординарно мыслящие, мобильные работники, которые могут эффективно работать в рамках новых направлений, при разработке новых услуг и технологий.
При формировании кадрового резерва необходимо соблюдать определенные принципы для наиболее успешной реализации поставленных целей и задач. В частности:
- формирование кадрового резерва должно быть актуальным, даже остро необходимым в данный момент, так как формирование кадрового резерва достаточно трудоемкий процесс, требующий определенных финансовых, кадровых и т.п. ресурсов.
- претендент на замещение вакантной должности должен соответствовать квалификационным характеристикам должности, типу резерва в который он зачисляется.
- кандидат должен быть нацелен на профессиональный рост, обучение, развитие динамичной карьеры, мобилен.
Что же понимается под динамичностью карьеры? Это своеобразный индикатор, по которому можно судить о скорости подъема работника по карьерной лестнице. Как было отмечено выше, считается, что три года, самый оптимальный срок для накопления профессионального опыта, успешного овладения знаниями, умениями и навыками на своем рабочем месте, ближе к пяти годам появляется рутинность в работе и снижается эффективность и результативность сотрудника. Индикатор динамичности карьеры положителен, когда работник на предыдущих местах работы в среднем занимал каждую должностную позицию от трех до пяти лет.
3.3. Методы формирования кадрового резерва
Для качественного отбора кандидатов в резерв необходимо, чтобы кандидат соответствовал требованиям общим, профессиональным, личностным, которые будут выявлены только при проведении анализа конкретной ситуации на предприятии, типе корпоративной культуры и т.п. Иными словами, формирование кадрового резерва должно проходить определенные фазы.
Фаза 1. Анализ текущей ситуации (есть ли необходимость в формировании кадрового резерва)
- прогноз изменений в структуре ведомства;
- определение степени обеспеченности резервом должностей;
- более детальное определение резерва на конкретные должности или их группы;
При проведении вышеуказанных действий определяется текущая и перспективная потребность в резерве.
Еще до непосредственного формирования кадрового резерва необходимо определить оптимальную численность кадрового резерва. Помочь в этом могут следующие мероприятия:
- определение потребности в управленческих кадрах на период от одного года до пяти лет;
- определение фактического числа обученных резервистов на данный момент;
- подсчет примерного процента убытия резервистов по различным причинам, например, связанным с переездом работника в другой регион;
- подсчет в соответствии с прогнозом изменений в структуре ведомства освобожденных управленцев, труд которых можно было бы эффективно использовать на других производственных местах;
Фаза 2. Формирование перечня лиц, входящих в кадровый резерв:
- составление общего перечня резервистов;
- составление перечня резервистов в разрезе отдельных должностей.
Очень важно при проведении мероприятий данной фазы определить возможных и необходимых кандидатов в резерв, тех, кто должен пройти обучение, а также, определить применительно к каждому кандидату место, тип обучения и тематики.
Ниже приводятся методики, которые можно эффективно применить при формировании списка резервистов.
- проведение аналитической работы по представленной документации типа, отчета, автобиографии, характеристики и т.п.
- интервьюирование претендента на предмет определения мотивов для участия в отборе в кадровый резерв, определения личностных особенностей, которые можно было бы эффективно применить в дальнейшей деятельности работника и т.п.;
- оценка эффективности деятельности работника по индикаторам структуры, процесса, результата;
- использование метода оценки, при котором наблюдается поведение претендента в той или иной производственной ситуации, включая и форс-мажоры;
- применение метода 360 градусов, который поможет выявить степень соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения;
- применение методики заданной группировки, при которой проводится сравнение качественных характеристик претендента с требованиями, предъявляемыми под ту или иную должность, предусматриваемую при формировании кадрового резерва.
При формировании перечня кандидатов в кадровый резерв необходимо обратить внимание на следующие факторы:
- квалификационные характеристики должности с описанием и оценкой требований к рабочему месту;
- профессиональные характеристики работника, имеющие важную роль для осуществления эффективной деятельности на новом рабочем месте;
- список конкретных должностей, работая на которых можно войти в перечень резервистов;
- допустимый порог критериев типа возраста, стажа работы и т.п.;
- отчеты по проводимой оценке кандидата на предмет нормативно закрепленных требований и личностных характеристик;
- отчеты по оценке управленческого потенциала кандидата;
- результаты последней аттестации.
При формировании списка резервистов проводится оценка кандидатов, сопоставляются характеристики кандидата и требования к резервируемой должности, сравниваются кандидаты на одинаковые должностные позиции и в конечном итоге осуществляется выбор конкретного резервиста.
Таким образом, происходит уточнение и корректировка предварительного списка резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Фаза 3. Обучение резервистов.
Только качественное проведение 3 фазы приведет к формированию того кадрового резерва, который планируется изначально получить. В кадровый резерв отбираются работники, обладающие способностью к качественному карьерному росту, но это далеко не достаточно. Очень важен процесс обучения резервистов, подготовка их к планируемой должности.
Можно применять различные методы обучения. В частности, руководитель может подготовить своего работника индивидуально. Претендент может приобрести практические навыки, необходимые для занятия определенной должности, в своей или другой организации в процессе стажировки. Можно обучить на узконаправленных семинарах или курсах повышения квалификации в образовательных организациях.
Ошибки, допускаемые руководителями при отборе в кадровый резерв.
1. Формальное отношение к кадровому резерву.
Часто наблюдается такая картина. Получив распоряжение о необходимости выдвижения кандидатуры для формирования списка кадрового резерва, руководитель выдвигает кандидатуру формально, иногда даже не информируя сотрудника об этом. Нередко кандидатуры выдвигаются не по профессиональному принципу, а по личным контактам. Для качественного формирования кадрового резерва нужно обучить службу по управлению персоналом методикам отбора в кадровый резерв, проведению процедур оценки сотрудников.
2. Сформированный кадровый резерв не функционирует.
В этом случае, есть списки резервистов, формально оформлена вся документация, но движения претендентов нет, список не меняется годами. Таким образом, теряется весь смысл формирования списка резервистов. Необходима работа со списком, обучение резервистов, планирование их передвижений и карьерного роста.
3. Некачественно поставленное обучение резервистов.
Обучение проводится хаотично, без предварительного планирования, темы обучений излишне теоретизированы, не приближены к дальнейшей практической деятельности работника. Бывает так, что обучение проводится заранее и когда подходит время на занятие определенной должности резервистом, темы проведенного обучения теряют свою актуальность и резервиста приходится обучать вновь.
Резюмируя все вышесказанное можно констатировать следующее:
- кадровый резерв формируется целенаправленно, системно и планово;
- кадровый резерв осуществляет обеспечение предприятий результативными кадрами, соответствующими настоящим и будущим потребностям предприятий, полноценно обученными и способными самостоятельно и эффективно действовать;
- механизм отбора в кадровый резерв состоит из нескольких фаз, включающих в себя анализ текущей ситуации, формирование перечня лиц, входящих в кадровый резерв и обучение резервистов;
- в формировании кадрового резерва применяются научные подходы к оценке профессионального и личностного потенциала резервиста;
- работа с кадровым резервом дает неоценимый информационный материал для нанимателей и организаторов кадрового резерва о компетенциях сотрудников, их потенциале, предрасположенности для выполнения той или иной работы для дальнейшего развития компетенций резервистов, а также для организационного совершенствования конкретного предприятия.
4. Заключение
Ротация и кадровый резерв являются одними из наиболее совершенных управленческих технологий в кадровом менеджменте.
Для эффективного внедрения ротации и кадрового резерва в обновление пула управленцев системы здравоохранения важно знать механизм данных управленческих технологий, их сильные и слабые стороны.
Кроме того, ротация и кадровый резерв должны быть в тесной взаимосвязи с реалиями сегодняшнего дня, с основными задачами, которые стоят сегодня перед медицинскими организациями.
Важно опробовать предлагаемые рекомендации в ходе эксперимента с тем, чтобы с принятием соответствующего нормативного правового акта (внесения изменения в действующий), регулирующего вопросы ротации кадров первых руководителей, можно было без лишних «раскачиваний», с учетом наработанного опыта использовать этот эффективный механизм противодействия коррупции и повышения результативности деятельности руководящих работников медицинских организаций Республики Казахстан.
Перечень, рекомендуемых нормативно-правовых актов:
1. Указ Президента Республики Казахстан от 29 ноября 2010 года № 1113 «Об утверждении Государственная программа развития здравоохранения Республики Казахстан «Саламатты Қазақстан» на 2011-2015 годы;
2. Закон Республики Казахстан от 3 октября 1995 года № 2483 «О Службе государственной охраны Республики Казахстан»;
3. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства»;
4. Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября 2009 года № 791 «Об утверждении Квалификационных характеристик должностей работников здравоохранения»;
5. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года № 251-III.
23. http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RKgkwui:l!wlnlwi:
Проект
Приложение 1
ПОЛОЖЕНИЕ о ротации руководящих работников медицинских организаций РК
I. Общие положения
1.1. Ротация руководящих работников медицинских организаций определяется как процесс любого перемещения работников с одной должностной позиции на другую с целью оптимального использования их профессионального потенциала и антикоррупционной составляющей их деятельности.
1.2. Настоящее Положение о ротации устанавливает порядок осуществления перемещения руководящих работников медицинских организаций.
1.3. В настоящем Положении о ротации используются следующие основные понятия:
оценка - определение уровня эффективности выполнения работы руководящих работников медицинских организаций;
профессиональные требования к рабочему месту - совокупность знаний, умений и навыков, которыми должен обладать работник для эффективного выполнения должностных обязанностей в соответствии с занимаемой должностью. Профессиональные требования к рабочему месту определяются в соответствии с Приказом и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября 2009 года № 791 «Об утверждении Квалификационных характеристик должностей работников здравоохранения»;
профессионально-важные умения работника - совокупность полезных образцов опыта, обеспечивающих эффективное выполнение им рабочих задач и отвечающих требованиям конкретного рабочего места
профессиональный потенциал - совокупность внутренних ресурсов и мотивации работника, определяющих возможность его успешного совершенствования в рамках менеджмента здравоохранения.
II. Цель и задачи комплекса мероприятий по ротации руководящих работников медицинских организаций
Цель ротации - оптимальная расстановка кадров за счет задействования профессионального потенциала, развитие профессионального уровня руководящих работников медицинских организаций, стимулирование антикоррупционного поведения.
Достижение данной цели основано на решении ряда взаимосвязанных задач, которыми являются:
- обеспечение перемещения работников на вакантные должностные позиции, соответствующие их профессиональному потенциалу и уровню развития профессионально-важных умений;
- мотивирование работников за счет перемещения на должностные позиции, отвечающие их интересам.
III. Порядок осуществления ротации
3.1. Приоритет для замещения открытых вакантных позиций имеют руководящие работники медицинских организаций и резервисты Республиканского кадрового резерва управленцев для системы здравоохранения
3.2. Перемещения сотрудников на вакантные позиции осуществляются в соответствии со статьями 41, 42, 47, 48 Трудового кодекса Республики Казахстан.
3.3. При появлении соответствующих вакантных должностных позиций:
- кадровые службы (сотрудники, ответственные за кадровую работу) организации здравоохранения в течение одного дня направляют в вышестоящий орган информацию о наличии вакансии;
- руководитель данной организации здравоохранения в течение трех дней вносит обоснованные предложения в местный орган государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы по замещению данной вакантной позиции из числа руководителей организаций здравоохранения;
- руководитель Управления здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения при необходимости направляет данные материалы в кадровый аппарат для внесения предложений;
- кадровый аппарат Управления здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения проводит необходимые мероприятия по оценке уровня профессионально - важных умений кандидатов на соответствие их требованиям вакантной должности;
- по результатам оценки формируется заключение о степени готовности работника к выполнению задач на новой должностной позиции, которое представляется руководителю Управления здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения для принятия решения;
- в отношении работника, утвержденного на вакантную должностную позицию, кадровый аппарат Управления здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения формирует программу обучающих и адаптационных мероприятий.
IV. Ответственность за организацию и осуществление мероприятий по ротации
В Управлении здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения ответственность за организацию и осуществление мероприятий по ротации сотрудников распределяется следующим образом.
Кадровый аппарат несет ответственность за:
1) достоверность оценки соответствия текущего уровня профессионально-важных умений работника требованиям нового рабочего места;
2) полноту и достаточность предложенных форм и программ обучения для подготовки работника к работе на новой должностной позиции в соответствии с требованиями рабочего места.
Руководители Управления здравоохранения соответствующей области или города республиканского значения несут ответственность за:
1) своевременное (не позднее 3-х дней с даты появления вакантной позиции) представление предложений по ее замещению из числа руководителей организаций здравоохранения и кадрового резерва.
2) обеспечение участия сотрудников в мероприятиях по оценке уровня их профессионально-важных умений (по запросу Управления кадровой политики);
3) обеспечение участия сотрудника в предложенных программах обучения;
4) выполнение Положения о ротации кадровыми службами (сотрудниками, ответственными за кадровую работу) подразделения;
5) представление в течение одного дня в Управление кадровой политики копий распорядительных документов о кадровых перемещениях.
Проект
Приложение 2
ПОЛОЖЕНИЕ
о Республиканском кадровом резерве руководящих работников медицинских организаций
I. Общие положения
1. Настоящее Положение определяет порядок и условия формирования, и организации работы с кадровым резервом на замещение руководящих должностей медицинских организаций в системе здравоохранения Республики Казахстан (далее - Кадровый резерв).
2. Кадровый резерв - это систематизированный список граждан Республики Казахстан, претендующих на занятие вакантных руководящих должностей медицинских организаций в системе здравоохранения Республики Казахстан.
3. Целью создания Кадрового резерва является создание специально подготовленного к управлению медицинскими организациями состава менеджеров здравоохранения, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных успешно и эффективно реализовывать задачи в современных условиях системы здравоохранения.
4. Резервист - гражданин Республики Казахстан, отобранный в Кадровый резерв согласно регламенту настоящего положения.
5. Кадровый резерв подразделяется на две категории: основной и особый.
6. «Основной кадровый резерв» - лица, обладающие необходимыми профессиональными и деловыми качествами, положительно зарекомендовавшие себя на занимаемой должности в настоящее время, обладающие высоким потенциалом развития и не достигшие возраста 40 лет.
7. «Особый кадровый резерв» - лица, являющиеся наиболее успешными действующими управленцами, у которых имеется исключительный руководящий опыт и компетентность в сфере здравоохранения.
8. Кадровый резерв формируется местным органом государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы из числа граждан, рекомендованных комиссией по кадрам местного органа государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы (далее - Комиссия по кадрам) для зачисления в Кадровый резерв.
9. Рабочим органом Комиссии по кадрам является Центр менеджмента здравоохранения РГП на ПХВ «Республиканский центр развития здравоохранения» Министерства здравоохранения Республики Казахстан (далее - Рабочий орган).
10. Комиссия по кадрам:
1) утверждает правила и порядок рейтингового отбора резервистов на основе базы данных менеджеров здравоохранения для отбора претендентов в Кадровый резерв;
2) утверждает списки кадрового резерва согласно категориям;
3) оказывает содействие в составлении планов работы с резервистами;
4) осуществляет контроль за работой Рабочего органа;
5) проводит зачисление или исключает из Кадрового резерва;
6) обеспечивает выдвижение на вакантные должности руководителей организаций здравоохранения претендентов из Кадрового резерва;
7) утверждает порядок взаимодействия Рабочего органа с местными исполнительными органами;
8) осуществляет своевременное информирование местных исполнительных органов о составе Кадрового резерва.
11. Состав Комиссии по кадрам утверждается местным органом государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы.
12. Рабочий орган вносит данные о резервисте в систематизированный список, заполняет соответствующие формы регистрации, утвержденные Комиссией по кадрам и организует соответствующую работу с Кадровым резервом в т.ч. организацию повышения его потенциала согласно настоящего Положения.
13. Рабочий орган:
1) обеспечивает осуществление технической работы по созданию и организации отбора резервистов на основе создания базы данных уровня квалификации менеджеров здравоохранения для отбора претендентов в Кадровый резерв (далее - Базы данных);
2) обеспечивает подготовку списков наиболее компетентных и квалифицированных претендентов на основе базы данных для Комиссии по кадрам;
3) составляет план работы Кадрового резерва;
4) разрабатывает учебно-методические программы по менеджменту здравоохранения для совершенствования компетенций резервистов;
5) составляет индивидуальные планы подготовки для резервистов и контролирует их выполнение;
6) проводит мониторинг повышения потенциала резервистов;
7) по итогам календарного года представляет в комиссию отчеты о выполнении индивидуальных планов резервистами и результатах мониторинга повышения потенциала резервистами;
8) вносит обоснованные предложения о включении в резерв кадров дополнительных кандидатов и об исключении из него.
II. Порядок формирования Кадрового резерва
14. Кадровый резерв формируется местным органом государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы из числа граждан:
1) принявших участие в конкурсном отборе и рекомендованных конкурсной комиссией по кадрам для зачисления в кадровый резерв;
2) прошедших обучение по программам переподготовки и послевузовского образования на основании государственного заказа/задания в организациях образования по специальностям «Общественное здравоохранение» или «Менеджмент» со специализацией менеджмент здравоохранения/МБА больничного управления или по специальности «Менеджмент здравоохранения»;
3) окончивших зарубежные высшие учебные заведения по приоритетным специальностям, определяемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом;
4) рекомендованных местным органом государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы в сфере здравоохранения.
5) отработавших в медицинской сфере по определенной специальности свыше 5 лет и занимающие руководящие должности (начальник отдела, отделения не менее 3 лет).
15. Зачисление в Кадровый резерв осуществляется на основе добровольного волеизъявления граждан решением местного органа государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы в порядке, установленном настоящим Положением.
16. Рабочий орган вносит данные о резервисте в систематизированный список, заполняет соответствующие формы регистрации, утвержденные Комиссией по кадрам и организует соответствующую работу с Кадровым резервом в т.ч. организацию повышения его потенциала согласно настоящего Положения.
17. Формирование кадрового резерва включает в себя ряд последовательных этапов:
1) публикация объявления о проведении отбора в кадровый резерв;
2) прием заявлений, ходатайств и документов кандидатов, претендующих на зачисление в кадровый резерв согласно категориям, обозначенным настоящим положением;
3) формирование и поддержка актуальности базы данных кадрового резерва, на основе принятых сведений;
4) зачисление в кадровый резерв на основании решения Комиссии по кадрам.
18. Отбор в кадровый резерв проводится в сроки, определяемые в планах работы комиссии. В случаях, определяемых комиссией, допускается проведение внепланового отбора в кадровый резерв.
19. Уволенные с руководящих должностей лица зачисляются в кадровый резерв по решению комиссии соответствующей категории на один год со дня увольнения. Лица, уволенные с должности по отрицательным мотивам, зачислению в кадровый резерв не подлежат.
20. Объявление о проведении отбора в кадровый резерв публикуется Рабочим органом в печатных и/или электронных СМИ.
21. Форма объявления утверждается комиссией и содержит требования к кандидатам, срок приема документов, требования к оформлению документов и контактные данные (почтовый адрес, номера телефонов и адрес электронной почты).
22. Для участия в отборе при формировании кадрового резерва, в Рабочий орган предоставляют следующие документы:
1) копию удостоверения личности;
2) заявление и заполненную анкету по форме, установленной Комиссией по кадрам;
3) копии документов об образовании либо оригиналы документов, подтверждающих завершение обучения, в случае завершения зарубежного учебного заведения могут представляться на английском языке без нотариально заверенного перевода;
4) копии установленных законодательством Республики Казахстан документов, подтверждающих трудовую деятельность;
5) справку о состоянии здоровья по форме, установленной уполномоченным органом в области здравоохранения;
6) одну фотографию размером 3x4 см.;
7) рекомендательное письмо или ходатайство от руководителя организации по месту трудоустройства или от руководителя местным органом государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы (не менее одного);
8) иные копии документов, подтверждающие сведения, указанные соискателем в анкете.
23. Документы принимаются нарочно или по почте/электронной почте, при приеме документов кандидату выдается расписка об их регистрации.
24. Выявление фактов представления кандидатами заведомо ложной информации и документов является основанием для их исключения из отбора в кадровый резерв на любом из его этапов.
25. В течение десяти рабочих дней после окончания приема документов Рабочий орган рассматривает документы кандидатов на полноту и достоверность представленных документов.
26. По итогам рассмотрения документов местный орган государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы в течение пяти рабочих дней предоставляет списки претендентов в комиссию на рассмотрение и утверждение.
27. В случаях отказа в течение пяти рабочих дней кандидатам представляется мотивированный ответ. Документы, предоставленные кандидатами ранее, возвращаются.
28. Комиссия, согласно определенному количеству лиц, необходимых для отбора в кадровый резерв, отбирает лиц с наиболее высоким рейтингом квалификационных характеристик, формирует и утверждает окончательный список кадрового резерва.
29. Собеседование проводится в форме свободной беседы конкурсной комиссии с кандидатом, по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по должности, на которую формируется кадровый резерв.
30. В ходе собеседования конкурсной комиссией оцениваются профессиональный уровень кандидатов и их личностные качества, в том числе, стрессоустойчивость, гибкость, креативность, коммуникативные знания и навыки, умение отстаивать свое мнение и другие.
31. Результаты рейтингового отбора публикуются на интернет - ресурсе уполномоченной организации.
32. Резерв формируется, пересматривается и дополняется не реже одного раза в год.
III. Порядок повышения потенциала кадрового резерва
33. В целях повышения потенциала резервиста, т.е. развития профессиональных знаний и опыта разрабатывается план повышения потенциала резервиста.
34. Повышение потенциала резервистов, осуществляется в форме обучения на курсах повышения квалификации и переподготовки внутри страны и за рубежом, стажировки, участия в конференциях, семинарах и других образовательных мероприятиях.
35. План повышения потенциала резервиста составляется Рабочим органом совместно с резервистом и утверждается Комиссией по кадрам в месячный срок после включения в кадровый резерв.
36. План повышения потенциала резервистов должен содержать следующие мероприятия:
1) развитие и совершенствование в процессе теоретического обучения в соответствии с международными стандартами компетенций для менеджеров;
2) консультирование резервистов (индивидуальное и групповое) по вопросам профессионально-личностного развития;
3) экспертная поддержка, направленная на разработку и реализацию персональной стратегии профессионально-личностного развития;
4) привлечение к решению организационных проблем резервистов, обладающих управленческим потенциалом высокого уровня для повышения эффективности решения задач;
5) привлечение резервистов к активному участию в конференциях, совещаниях, семинарах, круглых столах, посвященных развитию и совершенствованию системы здравоохранения в РК.
37. Резервисты проходят стажировку на бесплатной основе. За резервистами, в течение всего времени прохождения стажировки сохраняется место работы (должность) и заработная плата.
38. Контроль за своевременной реализацией плана повышения потенциала резервиста возлагается на Рабочий орган.
39. План повышения потенциала резервиста несет рекомендательный характер и реализуется за счет средств, не запрещенных законодательством Республики Казахстан источников.
IV. Занятие резервистами руководящих должностей в медицинских организациях системы здравоохранения Республики Казахстан
При объявлении конкурса на занятие вакантной и временно вакантной руководящей должности медицинских организаций в системе здравоохранения Республики Казахстан Рабочий орган самостоятельно или по запросу организации представляет список граждан, зачисленных в кадровый резерв согласно категории.
40. Конкурсный отбор и назначение на руководящую должность в медицинских организациях системы здравоохранения Республики Казахстан осуществляется решением лица, имеющего право назначения на данную должность, в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Копия документа, подтверждающего назначение на руководящую должность согласно соответствующей категории, представляется в Рабочий орган.
41. При проведении конкурсного отбора резервисты обладают преимущественным правом на занятие вакантного места.
V. Исключение из кадрового резерва для руководящей должности в медицинских организациях системы здравоохранения Республики Казахстан
Основаниями для исключения из кадрового резерва являются:
1) подача заявления лицом, включенным в кадровый резерв;
2) выявление фактов представления резервистом заведомо ложных сведений и фальсификации документов;
3) возникновение оснований, не известных или отсутствовавших на момент принятия решения о зачислении в кадровый резерв, ограничивающих пребывание граждан на руководящей должности в медицинских организациях системы здравоохранения Республики Казахстан;
4) освобождение от занимаемой должности по отрицательным мотивам;
5) рекомендации комиссии в связи с неудовлетворительными результатами обучения/стажировки или мониторинга повышения потенциала резервиста из кадрового резерва.