Начнем с простого. Определения слова “русский”.
Я много работал в западных компаниях и анализировал разницу в подходах, и мировоззрении. Моё второе высшее - лингвистическое (переводчик, английский язык).
В лингвистике и состоит главная особенность, которая бросается в глаза.
💥Мы с вами чувствуем разницу между прилагательными “Российский” и “Русский”. Иностранцы - нет. У них и так, и так - “Russian”.
Поэтому, здесь и далее я буду говорить о русском менеджменте, как обо всем, что зарубежные коллеги определяют ёмким словом “Russian”. Избегая странового, языкового или национального разделения. И взгляну на русский менеджмент извне.
Есть такое понятие, как
“5 экономических чудес”
Вы, наверное, слышали про Японское экономическое чудо. Есть также “Итальянское”, “Немецкое”, “Корейское” и “Сингапурское”. Всё это - примеры стран, находящихся в глубоком, затяжном кризисе, возникшем после Второй мировой войны. Но, спустя какие-то десятки лет каждая из этих стран выходит на лидирующие позиции.
Управление государством ➡ тоже менеджмент. Там есть своя стратегия и орг структура. Менеджмент сыграл здесь далеко не последнюю роль.
Как внешний наблюдатель, скажу - есть еще и Русское чудо.
Русское чудо - это не история успеха и обгона оппонентов, а “чудо, что вы еще не сошли с дистанции, несмотря на все обстоятельства”. О самих исторических и иных обстоятельствах не будем - тема субъективная и скользкая.
Теперь оценим извне русский менеджмент по типу бизнеса: малый, средний, крупный, сверхкрупный и госкорпорации.
🟦Малый бизнес
По классификации - любой бизнес с оборотом до 800 млн рублей в год
С точки зрения менеджмента здесь эпоха просвещения. Есть запрос на новые идеи и эффективность управления но на улицах по прежнему средневековье.
Степень делегирования:
Собственник бизнеса, как правило, и есть главный управленец. Что страшнее, он - единственный настоящий управленец в компании. Что еще страшнее - совмещает в себе функции собственника, ген. директора, директора, менеджеров и линейного персонала.
Место приложения усилий:
Предприниматель живет в системе: чем больше работаю я, тем выше результат компании. Проблема состоит в том, что это мышление ремесленника.
Система управления:
Ее нет, точнее, она есть только в голове собственника, и определяется его ситуативными решениями.
Принцип взаимодействия с окружающим миром:
Реактивный. Тип деятельности - набор реакций на внешние события, например, запросы от налоговой, поставщиков или клиентов.
Процесс управления изменениями в компании:
Не существует.
Горизонт планирования:
Сверхмалый - месяц, квартал.
Ограничивающая установка:
На более далекий срок планировать нет смысла, все изменится.
Амбиции к росту:
Большие. У многих есть опыт двукратного роста за год. Но он случайный, ведь они не анализируют рынок и принимают отсутствие конкуренции за собственное достижение. Часто: здоровые амбиции к росту не подкреплены четким планом действий, дорожной картой, как достичь заданных показателей.
Менеджерские компетенции:
Слабые. Не внедрены простейшие инструменты даже периодического менеджмента. У многих управленцев страдает личная эффективность.
Признаки: долгие встречи обо всем и ни о чем, отсутствие в компании личного и рабочих онлайн календарей как простейшего инструмента оранизации совместной работы.
🟦 Средний бизнес.
По классификации от 800 млн до 2 млрд оборота по году.
Мы выросли и запутались в управлении.
Степень делегирования:
Специалистом я не буду, его я точно найму. Менеджером я не буду, а вот побыть директором, это прям моё. Я еще молод, надо работать, если я делегирую всё, то просто сяду на диван и буду деградировать. То есть мысли про то, что можно выйти из операционки, и посвятить себя стратегическому управлению, а не просто “деградировать” - еще не возникает.
Место приложения усилий:
Команда. Чем больше я мотивирую команду, обычно используя, самые неэффективные методы мотивации - тем быстрее я расту. Самые неэффективные способы мотивации - материальная денежная и негативная. Что не решается деньгами, то решается конфликтом. Про остальные типы мотивации мы пока еще не знаем.
Система управления:
У меня есть CRM (она же система отслеживания задач), есть регламенты, есть должностные инструкции. Есть система KPI как целеполагания на год. Часто имеется и стратегия, которая живет отдельно от системы целеполагания на год. Система управлеченской отчетности, чаще всего перегруженная лишним, и оттого неэффективная, тоже есть.
Принцип взаимодействия с окружающим миром:
Мой бизнес - это моё детище. Но, я сам творю будущее своего детища. В управлении включается элемент творчества.
Процесс управления изменениями в компании:
Ставим цели, в том числе долгосрочные, распределяем ответственность и надеемся, что факт будет близок к цели. Надежда умирает последней. Система отслеживания промежуточных результатов на пути к цели, чаще всего, отсутствует.
Горизонт планирования:
1 год, при наличии бизнес-стратегии - 2-3 года.
Ограничивающие установки:
Мы итак молодцы, смотрите какую штуку построили. (ориентация на прошлое, а не на будущее) Сейчас нужно расти аккуратненько, а то и это отберут (страх роста и угрозы извне). То, что мы росли - это везение, управялемо достигать целей невозможно или очень сложно.
Амбиции к росту:
Сдержанные. до 50% в год. Часто мешает привычка смотреть на все внутри своего региона, мыслить привычным масштабом.
Менеджерские компетенции:
Упираются в управленческий масштаб свой и своей управляющей команды. Не привыкли мыслить федерально (в рамках большой страны) или глобально.
🟦 Крупный бизнес.
По классификации все, что больше 2х млрд рублей в год.
Степень делегирования:
Есть совет директоров или управляющая команда. Обычно в этот момент собственник активно начинает учиться новому в бизнесе, хорошо, если проходит MBA, видит как построено управление у других, похожих на него. В группе MBA всегда есть тот, кто не работает вообще, а компания зарабатывает побольше иных. Собственник видит ограниченность своего управленческого масштаба, начинает мыслить более глобально.
Место приложения усилий:
Начинает становиться визионером, начинает понимать важность стратегии. Отвечает сначала на вопрос ЧТО мы хотим, а не КАК мы хотим это сделать.
Система управления:
Появляется стройная система координационных встреч. Появляются мысли о том, чем заменить еженедельные планерки, чтобы сделать их более эффективными.
Принцип взаимодействия с окружающим миром:
Мой бизнес, это, конечно, хорошо. Но что дальше. А в чем моя цель жизни? Какая моя миссия в отрыве от мего бизнеса? Раз я смог построить такой бизнес, может быть я смогу построить что-то в масштабах мира?
Процесс управления изменениями в компании:
Все еще нет системы управления проектами или внедрения больших изменений в компании.
Горизонт планирования:
Хорошо умеем планировать год, распределяем ответственность. Есть видение на 3 года, периодический пересмотр стратегии.
Ограничивающая установка:
Либо, “Я все могу”, либо “как бы все не просрать”
Амбиции к росту:
40% год к году считается амбизциозной целью, но отдельные растут х2 в год и больше.
Менеджерские компетенции:
Видят, что команда более профессиональна, чем сам предприниматель. Задумывается о своем месте в компании. А нужен ли он, и если да, то зачем.
🟦 Очень крупный бизнес (от 30 млрд руб) Корпорация.
Все в порядке и с компетенциями, и с выстроенной системой управления и с корпоративной культурой. Но большие ставки разбиваются о менталитет, личные конфликты, симпатию и антипатию. Личные связи приобретают значительный вес. Функция HR становится одной из ключевых, тому есть 2 причины:
1️. Наемные сотрудники начинают отвечать за действительно большие деньги
2. Во внутренней эффективности закопано чуть ли не больше денег, чем в росте продаж. Доля рынка относительно стабильна.
Степень делегирования:
В компаниях такого уровня всегда реализована грейдовая система. Грейд — это уровень должности сотрудника. Таких уровней может быть от 10 до 50. Как следствие - у топ-менеджера всегда имеется большая структура подчиненных по ним. Это позволяет держать фокус на действительно больших и сложных проектах. Часто то, что управленец делает сейчас, возымеет эффект только через пол года, а то и год.
Процесс управления изменениями в компании:
Четкая система управления проектами и стратегического планирования, реализации стратегии. Появляются такие большие и сложные инструменты как:
- Корпоративный университет
- Внутренний акселератор проектов
- Инвестиции в инновации и науку
Горизонт планирования:
Все начинается со стратегии, часто на 5 лет. Такие компании понимают, что они не могут конкурировать на рынке здесь и сейчас. У их оппонентов по рынку все тоже самое и размер маркетингового бюджета примерно такой же. Поэтому, они бегут марафон, а не спринт. Для них очевидно, что победить можно только на длительной дистанции. Идет активная диверсификация бизнес-направлений. Задача - как бы объять клиента со всех сторон разными сервисами, которые усложнят ему процесс перехода от одной компании к другой.
Бюрократия:
Вопреки негативному окрасу, в крупном бизнесе - это инструмент невелирования рисков, выживания. Если бы не было бюрократии, то невозможно было бы установить и зафиксировать ответственность на местах. Система управления потеряла бы свою устойчивость и, рано или поздно - рухнула. Подобно большому кораблю, который не может соревноваться с малым катером в ускорении и маневренности. Зато может нести на себе тысячи тонн груза на гигантские расстояния.
Гос Монополии
Торжество и главенство системы.
В абсолюте. Роль человека, как “клиента” так и сотрудника (чиновника) сведена к минимуму. Главная ценность - безопасность и устойчивость системы. Все остальное - вторично.
◽ Горизонт планирования - десятилетия
◽ Скорость изменений - крайне мала
◽ Основные KPI - экономические макропоказатели
Послесловие:
Я начал эту статью с рассказа о школах управления по странам. Наша страна постоянно сталкивается со значительными управленческими вызовами и быстро меняющейся экономической средой. В будущем, на горизонте 20-30 лет, количество кризисов перерастет в качество системы управления. Так как каждый кризис несет после себя выводы и выгоды. Те, кто его преодолевают закаляются и учатся.
По крайней мере, в это хочется верить.
Дисклеймер:
❗❗❗Важно: все записанные мной выводы субъективны, но сделаны на основании моего опыта и большой насмотренности. Я отсматриваю более 100 разных компаний в год и моё общение всегда начинается с бесплатной диагностики, в которой я анализирую бизнес по 7 базовым блокам:
- Возможность к росту и амбиции к росту
- Эффективность достижения цели
- Разделение ответственности и степень делегирования
- Эффективность маркетинга и продаж
- Эффективность персонала
- Простая, понятная, но притом полная фин отчетность и планирование
- Безопасность и устойчивость бизнеса
Записаться ко мне на БЕСПЛАТНУЮ диагностику вашего бизнеса - ссылка
