Система стимулирования работников бюджетной сферы

В учреждениях бюджетной сферы системы стимулирования работников устанавливаются с достаточно четкой регламентацией условий и показателей выплаты. Как правило, при этом использование стимулирующих выплат для повышения уровня оплаты без связи с достижениями в эффективности и результатах каждого конкретного работника и деятельности учреждения необходимо исключить. Приказом Минздравсоцразвития РФ №818 от 29.12.2007 года (в редакции №810н от 17.09.2010 года) утвержден перечень видом стимулирующих выплат в федеральных бюджетных организациях.

В стимулирующие выплаты включают:

· премиальные по итогам работы; - за выслугу лет, стаж непрерывной работы;

· за качество работы;

· за высокие результаты и интенсивность работы.

Минобрнауки РФ рекомендует при определении размера стимулирующих выплат опираться на качественные и количественные показатели работы конкретного сотрудника.

Согласно пункту 16 Единых рекомендаций 2014 года условия осуществления и размеры выплат стимулирующего характера во всех бюджетных учреждениях для всех категорий работников должны устанавливаться локальными нормативными актами, соглашениями, коллективными договорами на основе формализованных критериев и показателей эффективности с учетом объективной оценки результатов работы:

• · о том, какое вознаграждение будет получено работников в зависимости от результатов его труда, работник должен знать;
• · трудовому вкладу работника в результат деятельности учреждения в целом, его уровню квалификации и опыту вознаграждение должно быть адекватно;
• · следовать вознаграждение должно за достижением нужного результата;
• · каждому работнику должны быть понятны правила определения вознаграждения;
• · принятие решений о размерах выплат и их назначении должно осуществляться с учетом мнения представителей работников.

Стимулирующие выплаты в ряде учреждений применяются как гарантированная часть заработка, не увязанная с результатами труда. Основная причина этого – низкий размер тарифной части заработной платы, а также низкая конкурентоспособность на региональном рынке труда учреждения. В итоге премировать работников учреждение вынуждено вне зависимости от того, какие результаты труда они дают, поскольку имеющихся работников необходимо удержать. Включение в МРОТ стимулирующих выплат ставит под сомнение право работника на вознаграждение на минимальном уровне за труд без какой-либо дискриминации, на достойную заработную плату и справедливую оплату труда, что гарантировано Конституцией.

Думается, что для распределения стимулирующих выплат определенные стандарты должно установить государство. Следует помнить, что в заработной плате работников бюджетной сферы базовая часть обеспечивает только простое воспроизводство рабочей силы, на расширенное производство направлена стимулирующая часть, например, на улучшение качества выпускаемой продукции, работы. В системе оплаты труда работников бюджетной сферы в последнее время происходят существенные изменения, связанные с переходом на систему эффективного контракта. Положения государственной программы устанавливают, что эффективным контрактом является трудовой договор с работником, где конкретизированы условия оплаты труда, должностные обязанности, критерии и показатели оценки эффективности деятельности, которые могут использоваться для назначения в зависимости от качества оказываемых муниципальных (государственных) услуг и результатов труда стимулирующих выплат, а также в качестве меры социальной поддержки5 . Эффективный контракт должен стать инструментом для переноса установленных государством задач и целей учреждения в задачи и цели работников. Условия получения вознаграждения, критерии и показатели оценки эффективности, трудовая функция должны быть понятны и работнику, и работодателю.

Программа внедрения эффективного контракта имеет следующие основные положительные моменты:

• Отмена устанавливаемых без учета показателей эффективности деятельности работников и учреждений стимулирующих выплат;
• Отмена стимулирующих выплат, не имеющих эффективности;
• Оплата труда работника будет зависеть от выполнения установленных показателей, эффективности его работы, а не только от нахождения на рабочем месте;
• Необходимо зафиксировать размер выплат в твердой денежной сумме.

Данные условия стимулирования, вместе с тем, обязательств для работника не создают, поскольку в достижении определенных показателей действует субъективное право работника.

Следует отметить, кроме того, что показатели эффективности, достижение которых позволяет получить стимулирующую выплату, определяются в зависимости от конкретной взятой отрасли (авиастроение, машиностроение, образование и так далее). Внутри каждой отрасли показатели эффективности устанавливаются без дополнительной оплаты за превышение в выполнении показателей нормы в одинаковом объеме.

Проблемных сторон при этом программа эффективного контракта также не лишена.

Для некоторых работников трудовой договор не является основным документом по управлению его трудом и организации труда.

• Эффективный труд работника и результаты труда в большей степени привязаны к стимулирующим выплатам, повышения уровня оклада не предусматривается, что нельзя считать полностью целесообразным.
• Присутствует возможность отказа молодым специалистам, которые установленные показатели в полном объеме эффективно выполнять не способны, в приеме на работу.
• Одновременно с повышением для работников стимулирующей части зарплаты, идет сокращение численности штата учреждений, не сумевших перейти на систему эффективного контракта.
• Работодатель вследствие этого задействует дополнительные силы, свободный труд распределяется между остальными работниками.

Необходимо отметить, что принятие программы эффективного контракта, а также ее внедрение в бюджетные организации материальное положение многих работников, безусловно, улучшило, но при этом на каждого работника дополнительную нагрузку во многом создали установленные показатели. Применение в бюджетных учреждениях системы «эффективного контракта», по нашему мнению, является стимулом в получении стимулирующих выплат, выполнения ориентированного на какие-либо конкретные цели учреждения качественного труда, улучшения своего благосостояния для работников. На систему эффективного контракта уже перешло большинство учреждений в настоящее время, однако еще рано говорить об ее эффективности, так как неразрешенных моментов осталось много.

Применяя эффективный контракт в учреждении, для работодателя представляется обязательным заключать дополнительное соглашение с работником, в котором указываются стимулирующие выплаты, предусмотренные для работника, а также установка показателей эффективности.

В организациях бюджетной сферы следует использовать современные модели стимулирования труда (грейдирование, КТУ, KPI) с закреплением в локальном нормативном акте или коллективном договоре отдельных положений. Использование указанных моделей с применением системы эффективного контакта дало бы возможность регулированию государством стимулирующих выплат выйти на новый этап, стимулирующая часть зарплаты значительно возрастет. Данные модели стимулирования труда нашли положительное применение во внебюджетных организациях. Регулирование стимулирования труда государством, в настоящее время, во многом уступает локальному регулированию, что, исходя из прописанных в трудовом законодательстве норм, является противоречивым.

Особые проблемы возникают при закреплении на локальном уровне современных моделей материального стимулирования. Локальное регулирование заработной платы бывает самостоятельным или же, как дополнение к коллективному регулированию. Локальные нормативно-правовые акты разработаны в большинстве российских учреждений.«Положения об оплате труда работников» или же отдельно «Положения о выплатах стимулирующего характера и премиальных выплатах», они регулируют установление средств материального стимулирования работников и их выплату. Но при переходе на систему эффективного контракта, не совсем объективным видится регулирование оплаты труда по существующим моделям, причем как в целом, так и по стимулирующей составляющей. Так как в данном переходе основными целями являются определение доли и степени участия в организации и осуществлении образовательного процесса (основной функции любого образовательного учреждения) каждого его участника, определение этой самой эффективности или неэффективности каждого работника становится для руководства организации первостепенной обязанностью. На новый уровень в данном свете выходит регулирование на локальном уровне стимулирующих выплат. Обуславливается это тем, что у данного вида выплат единственным правовым регулятором на уровне организации является работодатель, который вынужден заимствовать для материального стимулирования современные модели. Это такие модели как ключевые показатели эффективности (KPI), коэффициент трудового участия (КТУ), система грейдов. Система KPI является для современного образования, на наш взгляд, самой объективной.

Опыт использования системы KPI в рамках трудоправовых отношений составляет около десяти-пятнадцати лет. Одни организации за это время стали их успешно применять, другие организации от заимствования такой модели отказались. Но при этом видится, что использование в образовании модели KPI в настоящее время эффективно и обосновано, так как мотивировать работника к решению поставленных задач и достижению результата можно только с помощью привязки их к денежному вознаграждению, которое будет выплачено при получении конкретных индивидуальных результатов.

Метод управления KPI имеет в своей основе следующую суть: строится «дерево целей» (или «нормативов»), которые тесно увязаны с задачами организации (или же департамента, кафедры, подразделения или даже отдельного работника). Далее выполнение каждого норматива отслеживается и выстраивается для мотивации работников эффективная система.

Система формирования на базе KPI переменной составляющей денежного вознаграждения стимулирует работников:

• к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты,
• к выполнению и достижению стратегических целей компании.

В системе формирования переменной части зарплаты показатели KPI должны быть понятны сотрудникам, достаточно просты и экономически обоснованы. Помимо этого, в данном случае мотивация должна сориентировать сотрудников на максимально эффективное решение стоящих перед организацией задач. Соответственно, систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании, чего достигают с помощью использования системы ключевых показателей деятельности. Таким образом, в целях эффективности системы KPI, систему вознаграждений необходимо привязать к стратегическим целям организации, причем как для общего массива сотрудников, так и для управляющего звена. Следовательно, фонд премирования организации, должен быть привязан к ее ключевым показателям деятельности. Фонд премирования для подразделений организации будет распределяться в зависимости от успешности выполнения установленных показателей, ранга.

При создании основанной на KPI системы премирования, важно определить несколько основных параметров этой системы:

• Периодичность премирования / виды премирования;
• Показатели, которые будут использоваться в качестве основания для определения премии, а также правила расчета по каждому показателю премии;
• Процедуры расчета по всем видам премирования премии.

Необходимо отметить, что определенные недостатки в модели материального стимулирования KPI также имеются:

• Новизна использования (к нововведениям относятся сотрудники не всегда хорошо, тем более, когда эти нововведения касаются непосредственно вознаграждения за труд и самого труда);
• Сложность системы (сложно построенную схему KPI, в которой присутствует большое количество параметров и показателей, воспринимать адекватно работник не сможет, а также не определит для себя пути достижения наилучшего результата в работе);
• Неконтролируемость (не зависящие от работников причины).

На практике система KPI является эффективным инструментом для материального стимулирования сотрудников, но при этом она должна быть, в идеале для всех работников организации, абсолютно прозрачной, написанной доступным и простым языком, понятной для всех сотрудников. Результат ее должен быть прогнозируемым, все критерии, которые необходимо достигнуть работнику, должны быть отображены четко.