За время работы организации я сменил формулу расчета зарплаты уже 5 раз и пройдя через ошибки, падения и взлеты я всё-таки пришел к своей «идеальной» схеме.
Конечно, всё, что я расскажу ниже – это не новая информация. Все годы я черпал разные теоретические знания, накладывал на это практический опыт и выработал для себя определенные принципы в создании формулы расчета зарплат.
Основные критерии формулы
- Зарплата сотрудника (оклад+премия) находится "в рынке" (можно чуть ниже, если есть привлекательная нематериальная мотивация).
- Верхний порог зарплаты со всеми премиями должен находиться в пределах рентабельности для бизнеса. Сразу хочу сказать, что нельзя создать никакую адекватную формулу без финансовой модели бизнеса, когда вы не можете определить верхний порог зарплаты, рентабельной для вашего бизнеса.
- Легкая для понимания формула. Сотрудник понимает, от каких действий и результатов напрямую зависит его зарплата. И как он может влиять на цифру, которая получится в конце.
- Достижимые плановые показатели. Сотрудник понимает, что действительно реально выполнить план, при котором он получит желаемую зарплату.
- Морковка спереди, морковка сзади. Ответьте на вопрос, что человек получит при выполнении и что потеряет при невыполнении. Среднего не дано.
- Долгосрочная мотивация. Не только в рамках месяца, а еще и в рамках квартала и года.
Что же лучше: оклад, оклад+премия или процент?
В простом виде ответ звучит так: "Чем больше сотрудник влияет на результат компании в деньгах, тем больший процент от зарплаты должен быть плавающим". Если человеку пообещать увеличение зп в зависимости от объема выполненной работы, то он будет стараться сделать как можно больше: продать, привлечь и тп. Поэтому это благоприятно скажется на результатах всей компании.
Плюсы и минусы разных вариантов оплаты труда
Для штатных сотрудников мы полностью приняли формулу только "Оклад+премия".
Исключением являются только стажеры - ставим минимальный оклад, дальше наставничаем и смотрим на результаты.
А вот формула «просто оклад» работает плохо. Люди понимают, что зарплата останется такой же. Зачем тогда стараться, выжимать из себя соки. Компания-то им не родная. Смысл напрягаться, если ничего не изменится. Да, есть такой вариант, когда вы жестко контролируете поставленные задачи и и сроки выполнения, но это дополнительные ресурсы (деньги, время, нервы) на менеджмент.
У варианта «просто процент» тоже есть недостатки.
Прошу заметить, это относится только к штатным сотрудникам.
Первое – люди устраиваются на работу, чтобы получить стабильность. Чтобы было чем заплатить кредит или ипотеку. Поэтому им нужна уверенность, что определенного числа они получат хоть что-то. Не нужно делать их них предпринимателей (читайте между строк - не перекладывайте свою ответственность на сотрудников).
Второе – их процент часто зависит именно от Вас. В один месяц вы дали много работы и они смогли нормально заработать, а в следующий – работы было мало и они мало заработали. В обоих случаях они будут думать о другой работе, более стабильной. Если денег мало - они начинают брать подработку в другом месте, а если денег много - уровень нормы сильно растет, они начинают думать что достойны так получать каждый месяц и опять же начинают присматривать другую работу.
Идеальная формула: "Оклад (FIX) + Премия (Flex)".
Оклад - за то, что человек каждый день приходит в офис и выполняет ежедневные задачи.
Премия - за результат (в цифрах и фактах).
А теперь рассмотрим на примерах
Административный персонал.
В случае с административным персоналом картина следующая. Оклад менеджера – 20 тыс, премия – 5 тыс. Премию человек получает за то, что все документы в порядке, отсканированы и сложены в архив. В конце месяца менеджер доказывает директору, что все сделал в лучшем виде. После чего получает премию. По итогу мы получаем идеальный порядок в документах. Повторю - не директор должен узнавать, а офис-менеджер должен проявить инициативу и доказать что все сделано в лучшем виде.
А вот если этого же человека посадить на оклад в 25 тыс., он будет делать вид активной работы, а в конце года окажется, что в документах хаос и к отчету Вы не готовы. Мы это проходили.
Инструкция гласит, что если человек не выполняет условия для получения премии 3 месяца подряд, то мы его увольняем за профнепригодность. А в случае, если 3 месяца подряд результат выполняется, то мы дополнительно оплачиваем квартальную премию, а также премию по итогам года. Это к теме о "морковка спереди, морковка сзади".
Отдел производства, разработки или выполнения услуг
Возьмем на примере младшего программиста или дизайнера.
Есть оклад (допустим 15000 руб.) и премия в виде процента от "выработки",
где в сумме он заработает от 30000 до 70000 руб.
Есть минимальный план выработки за месяц, рассчитанный из суммы окупаемости его оклада, ниже которого он для нас убыточен и мы его увольняем. До выполнения минимального плана премии нет.
Есть стандартный план. При выполнении стандартного плана он заработает около 30000 на руки, а также при выполнении этого плана 3 месяца подряд получит дополнительно квартальную премию.
Есть желаемый план. Его достичь реально, но нужно вложить больше времени и усилий. Тогда на руки сотрудник получает уже намного больше, а также через 3 месяца таких усилий дополнительную премию. Плюс к этому возможность перейти на следующий уровень в карьерной лестнице.
У нас есть 3 уровня сотрудников производства (младший, средний, старший).
На каждом уровне свой оклад, свой план и свой процент премии.
Это помогает видеть видеть сотрудникам возможность карьерного роста.
Чем старше сотрудник, тем больше у него задач и критериев для получения премии.
Отдел продаж.
Здесь история повторяет отдел производства: оклад + премия в зависимости от выполнения плана.
Руководящий персонал.
Это руководитель отдела производства, руководитель отдела продаж и тд.
Здесь основное отличие в том, что план и премию вы привязываете не к личным достижениям сотрудника, а к достижениям суммы всего отдела. То есть для того, чтобы руководитель получил премию, необходимо, чтобы весь отдел достиг определенных показателей.
Опыт показал - лучше любых красивых слов руководителя работает молчаливая система мотивации.
Любой человек по своей натуре идет по пути наименьшего сопротивления, и мотивация должна вести к тому, чтобы каждый шел к выполнению определенных показателей, выгодных для компании, и только тогда сотрудник получает необходимую им зарплату.
Эффективны ли штрафы?
Говоря о системе штрафов, я думаю, что это неэффективно. Почему? Люди, которые постоянно выполняют работу не так, как надо, привыкают к штрафам. Для такого сотрудника легче сделать все как обычно, «накосячить» и получить чуть меньше, чем исправиться. Поэтому таких сотрудников гораздо легче уволить и найти тех, кто работает на результат. Это дешевле для всей компании в целом.
К чему же мы пришли в итоге?
Мотивация сотрудников должна основываться на синхронизации планов компании с личными ожиданиями и целями каждого сотрудника. В конце концов любой человек будет стараться для себя, но при правильной формуле мотивации эти старания идут во благо развития компании.
Также не забывайте, что помимо денег, которые вы отдаете на руки, вы еще и платите налоги за каждого сотрудника и оплачиваете отпуск. Сотрудник работает 11 месяцев в году, а платите вы за все 12 месяцев, и это должно быть заложено внутри общих затрат внутри финансовой модели компании.
C Уважением, Динислам Фатыхов.
Основатель и руководитель студии веб-разработки и маркетинга Фидживеб