Если вы добросовестно прошли два предыдущих этапа, бизнес-процессы и организационная структура, то следующий инструмент системы регулярного менеджмента – ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ (ДИ) – у вас уже наполовину готов. Судите сами. Вот структура ДИ, которой я пользуюсь сам и предлагаю пользоваться другим:
Цель должности (для чего данная должность предназначена? Каков смысл её существования в структуре компании?)
Подотчетность («Заведующий складом непосредственно подчиняется...» «Заведующему складом непосредственно подчиняются…»)
#Должностные обязанности. Они делятся на три категории: 1) Производственные; 2) Менеджерские и 3) Поддерживающие.
- Производственные – это делегированный данной должности функционал, те обязанности, которые на неё возложены согласно описанному вами бизнес-процессу.
- Менеджерские – касаются только руководящих должностей. Это обязанности, связанные с «планированием, организацией и контролем» работы подчинённых.
- Поддерживающие – это вспомогательные обязанности типа «По завершении рабочего дня, закрыть магазин и сдать его на охрану».
#Критерии эффективности труда – это перечень ответов на один и тот же вопрос: «Как руководитель этой должности узнает, что данная обязанность выполняется качественно?» (Идём по списку обязанностей, последовательно, не пропуская ни одной.)
Что получается? Подотчётность определена структурой. Производственные обязанности – копируются из бизнес-процесса. Менеджерские – более или менее стандартны для любой управленческой должности; они могут слегка варьировать в зависимости от уровня управления и специфики конкретного бизнеса, но вариабельность эта несущественна. Вам остаётся лишь сформулировать цель должности, добавить «поддерживающие» обязанности (при необходимости), и – самое главное! – определить #критерии эффективности для каждой должностной обязанности.
Теперь несколько важных замечаний.
1. #Должностная инструкция (как и любой инструктивный документ) – инструмент бюрократический. Бюрократии – чем меньше, тем лучше. Это значит, что разрабатывать ДИ нужно только тогда, когда без них уже невозможно обойтись: бизнес вырос, появились уровни управления, вы уже не можете решать все управленческие вопросы путём прямого контакта с каждым из подчинённых.
2. Надо ли опасаться «саботажа посредством точного исполнения инструкции»? Когда сотрудник отказывается делать то, чего не написано в его ДИ, даже если это – производственная необходимость, а у него имеются все нужые для этого ресурсы? Или, наоборот, добросовестно соблюдает инструкцию, даже если она в данный момент противоречит требованиям реальной жизни (иногда так бывает)?
Зависит от вашей корпоративной культуры. Если она конструктивна, то сотрудники понимают, что «здравый смысл никто не отменял». Если не очень, то – да, такое возможно; только ни ДИ, ни регулярный менеджмент в целом в этом не виноваты…
3. Следующее замечание логически связано с предыдущим. Должностная инструкция – документ эволюционирующий: она естественным образом меняется вслед за изменениями в бизнес-процессе. #Бизнес-процесс, в свою очередь, меняется либо в связи с развитием вашей внутренней технологии; либо потому, что, когда вы его описали, вы чего-то не учли. Реальная жизнь всегда богаче любого документа; и если она «подбросила» не предусмотренную вами ситуацию, то ваша задача – понять: это ситуация «разовая» или она будет регулярно повторяться? Если будет повторяться – придётся дополнить и описание бизнес-процесса, и, соответственно, ДИ.
4. Ну и, наконец, самое важное. Главная составляющая ДИ – перечень критериев эффективности её исполнения. Чем больше критериев «жёстких» - количественных, или фактических – тем лучше; там, где жёсткого критерия подобрать не удалось – применяйте «мягкие», субъективные. Завязывать ли на эти критерии систему стимулирования (оплаты труда), или нет – это ваш управленческий выбор. Но и вы, и подчинённый должны точно знать, в каком случае его работа будет считаться выполненной, а в каком – нет.
Элемент №1: "ВИДЕНИЕ"
Элемент №2: МИССИЯ
Элемент №3: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
Элемент №4: БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
Элемент №5: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА