Наблюдая современные тенденции на рынках, я заметила, что так называемые «традиционные» методы управления запасами, методы закупочной деятельности, производственного и календарного планирования, принятия решений по структуре выпускаемой продукции, а также методы контроля и управления качеством иногда не подходят для новой производственной среды.
Современные методы, такие как всеобщее управление качеством, метод «точно в срок» и теория ограничений являются более подходящими для условий современного производства и могут оказывать существенное действие на эффективность, запасы и себестоимость.
В современной среде деятельности внимание все больше переключается с количества на качество в условиях ужесточения конкурентной борьбы за клиентов. Применение в современной бизнес-среде концепции всеобщего управления качеством с целью достижения его наивысшего уровня связано с методом непрерывного совершенствования Кайдзен. Рассмотрим пример применения данного метода. Почтовая служба может установить для себя стандарт доставки: 90 % заказных писем будет доставляться на следующий день после их отправки, а 99 % - в течение двух дней после отправки, при этом:
Ø должны быть установлены процедуры, гарантирующие, что эти стандарты достижимы и могут быть выполнены, а для этого необходимо уделить внимание таким вопросам, как частота выемки писем, автоматическая сортировка, частота доставки почты и число работающего персонала;
Ø можно отслеживать фактические результаты деятельности, например, путем проведения время от времени выборки писем, сданных на почту и доставленных адресату;
Ø если стандарт качества не достигается, то руководству следует предпринять дополнительные контрольные меры, например, принять на работу больше почтовых работников либо ещё раз прорекламировать пользу от применения почтовых индексов.
Система «точно в срок» это «система, сущность которой состоит в том, что продукция или комплектующие детали производятся или закупаются только тогда, когда они заказаны покупателем либо потребуются для использования в производстве, их хранение на складе не предусматривается. Пример применение системы управления затратами «точно в срок» это заявление одного мирового производителя автомобилей Nissan. Заявление: «Хранение в запасах некоторых комплектующих деталей с целью поддержания бесперебойности производства составляет всего десять минут, а хранение всех запасных частей, покупаемых в Европе, - менее одного дня. Компания перешла на следующий уровень - с системы «точно в срок» на метод синхронного накопления в отношении некоторых комплектующих деталей, означающий, что производители поставляют эти комплектующие непосредственно на производственную линию за несколько минут до того, как они требуются в производстве. Эти производители комплектующих деталей даже не получают заказа на выпуск детали до тех пор, пока автомобиль, для которого такая деталь предназначается, не поступил на линию окончательной сборки. Производитель автомобильных сидений, например, имеет 45 минут на выпуск сидений по спецификации и доставку их на линию сборки, которая находится в пределах мили от него. Он поставляет 12 комплектов сидений каждые 20 минут, и они устанавливаются в требуемом порядке на подвесном конвейере, готовые к комплектации в конкретном автомобиле. Компания имеет тесные связи, примерно, с десятком поставщиков и в части комплектующих деталей взаимодействует только с ними. Такая взаимосвязь обеспечивает постоянное обсуждение с поставщиками вопросов поставок комплектующих и некоторых других, эти компании в рамках договоренностей создали свои собственные производственные подразделения недалеко от заводов компании. Другие запчасти из более удаленных мест приобретаются компанией от их производителей по нескольку раз в установленные сроки.».
Теория ограничений, целью которой является обеспечение равномерности производственного потока и движения продукции, чтобы компания могла работать с максимальной эффективностью.
Пример применения теории ограничений. В 2004 году в ряде стран от населения поступило 10 млн. экстренных вызовов на номер 999, из которых 7 млн. вызовов оказались не требующими экстренной помощи. Эти звонки создавали очередь на линии экстренной помощи и занимали ценное время операторов, которые не могли своевременно ответить на истинно экстренные вызовы. Используя подход на основе теории ограничений, неэкстренные вызовы необходимо было «вылавливать» до того, как они попадали к оператору линии экстренной помощи 999. Внутри системы эти звонки были «дефектными деталями», которые чрезмерно повышали нагрузку на «узкое место» и от которых необходимо было избавиться. Решение проблемы. Переадресация неэкстренных звонков на других операторов высвобождает операторов линии экстренной помощи - 999. Новым номером, коротким и легко запоминающимся, которым каждый мог воспользоваться, был выбран номер 101.