Низкая производительность труда – давняя проблема России. Сегодня она в разы ниже, чем в странах запада, Японии или в южной Корее. Причем, в постсоветские годы эта разница не только не уменьшалась, но даже и увеличивалась.
Проблему признают не только предприниматели, но и государство, реализующее в настоящее время Национальный проект «Производительность труда», цель которого – повышение производительности труда средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год. В проекте уже участвуют почти три тысячи российских предприятий, руководство которых пытается внедрить у себя в компаниях различные элементы зарубежной системы Бережливого производства. Не забыт и советский опыт.
Ведь в СССР были свои «кайдзен» и «бережливое производство», но называлась эта советская система «рационализаторством» и поддерживалась комсомольским движением и практикой соревнований. Движение рационализаторства было действительно массовым – рационализаторы были буквально на каждом заводе или фабрики, а количество ежегодно подаваемых ими рацпредложений исчислялись десятками тысяч.
Сейчас многие крупные и средние предприятия пытаются возродить рационализаторское движение. А в конце октября 2021 года в Екатеринбурге даже прошел первый общероссийский Кубок по рационализаторству и производительности, в котором приняли участие более 200 компаний.
«Чтобы движение получило силу и смысл, его нужно поставить на системную основу», – отметил председатель оргкомитета Кубка по рационализаторству и производительности, первый заместитель председателя Правительства РФ, куратор нацпроекта «Производительность труда» Андрей Белоусов. В советские времена для создания такой «основы» на предприятиях создавались специальные отдела рационализации с немалым штатом специалистов. Им спускались постоянно увеличивающиеся и зачастую нереалистичные планы по изучению и внедрению рационализаторских предложений. А потому такие отделы начинали заниматься приписками, рацпредложения нередко принимались и внедрялись только ради отчета, а не для достижения экономического эффекта – то есть, роста производительности труда. Рационализаторское движение оказалось слишком заформализованным, и его эффективность к закату советской власти резко снизилась.
Сегодня перезапуск рационализаторского движения можно осуществить на новой технологической основе – с применением современных ИТ-систем. Так, в системе бережливого управления офисом GANDIVA уже реализован и апробирован функционал сбора, рассмотрения, согласования и систематизации инициатив по улучшению бизнес-процессов от сотрудников.
Предложением по улучшению в «Гандива» считается любое техническое, организационное или управленческое решение, являющееся новым и полезным (то есть дающим технический, экономический или иной положительный эффект). Они могут быть разными по масштабу и значимости – от простой перестановки оборудования, до внедрения сложного технологического оборудования. И у предприятий, пользующихся GANDIVA, уже накоплен большой опыт повышения производительности труда на основе предложений сотрудников.
К примеру, в торговой компании исторически существовала последовательная система согласования договоров. То есть, сначала его подписывал сотрудник одного подразделения, потом второго, затем – следующего… Некоторые договора поставок согласовывались неделями, а часть сделок срывалась. После поступления рацпредложения схема согласования была изменена на параллельную (во всех подразделения одновременно) и сроки согласования договоров снизились в разы.
У крупного автодилера, имеющего несколько автосалонов в одном городе, периодически возникала ситуация, когда в одном салоне имеется большая сумма наличных, их сдают в банк, оплачивая инкассацию. При этом в другом салоне нет денег на выплату зарплаты и их заказывают в банке. После поступления рацпредложения казначейство компании стало распределять наличные в соответствии с потребностями всех салонов и обеспечило существенную экономию на оплате банковских услуг.
На промышленном предприятии дежурные отдела АСУТП следили за работой многочисленных датчиков и в случае отклонения их параметров от нормативных отправляли заявки на ремонт или обслуживание оборудования в соответствующие службы через систему GANDIVA. После поступления предложения по улучшению такие заявки стали отправляться через ту же «Гандива» автоматически без участия человека, что позволило не только сэкономить фонд оплаты труда, но и увеличить скорость реакции на инциденты.
Важно то, что «Гандива» имеет простой и дружественный интерфейс, а потому рядовым пользователям нет необходимости глубоко разбираться во всех нюансах работы программного обеспечения, которое автоматизирует работу с рационализаторскими предложениями. Сотрудник может внести свое предложение по улучшению любых технических или бизнес-процессов в систему, указав лишь подразделение, к которому, по его мнению, это предложение относится. Руководитель подразделения обязан в определенный срок дать мотивированный ответ на это предложение. Все предложения и ответы сохраняются в системе и анализируются специально назначенными специалистами и высшим руководством компании.
Для каждого предложения по улучшению можно рассчитать его экономический эффект, но важен не только он. Вовлечение персонала в процессы улучшений позволяет создать у сотрудников чувство сопричастности, выявить в компании активных работников, обеспечить им признание в коллективе и карьерный рост. А использование информационных систем, подобных GANDIVA, позволяет сделать это с наименьшими затратами и максимально просто.
Узнайте, как мотивировать сотрудников на поиск и внедрение улучшений на рабочем месте?