Руководители компаний находятся в трудном положении с Уолл-стрит. Менеджеры вверх и вниз по иерархии усердно работают над составлением планов и бюджетов на следующий год, и довольно часто, когда эти планы выполняются, высшее руководство обнаруживает, что результаты намного ниже ожиданий Уолл-стрит. Таким образом, руководители и финансовые директора оказываются в трудном положении. Они могут напрячься, чтобы попытаться оправдать ожидания Уолл-стрит, или подготовиться к наказанию, если они потерпят неудачу. Слишком часто топ-менеджеры реагируют на ситуацию, поощряя или предписывая менеджеры среднего и низшего звена должны пересмотреть свои прогнозы, планы и бюджеты, чтобы привести их в соответствие с внешними ожиданиями. В некоторых случаях, опасаясь, что результаты не оправдают ожиданий Улицы, менеджеры начинают процесс составления бюджета с ожиданий консенсуса и предписывают, чтобы внутренние бюджеты и планы были составлены таким образом, чтобы соответствовать им. В любом случае это ставит фирму и ее менеджеров на грань провала, если внешние ожидания на самом деле не могут быть выполнены фирмой.
На примере недавнего опыта Enron и Nortel мы показываем, насколько опасно приспосабливаться к рыночному давлению для роста, которое по сути невозможно. Мы подчеркиваем, что переоцененные акции могут нанести такой же ущерб долгосрочному здоровью компании, как и недооцененные акции, - предложение, с которым знакомы немногие менеджеры. Переоцененные акции приводят в движение различные формы организационного поведения, которые часто в конечном итоге наносят ущерб фирме. Это не обязательно должно быть так. Прекращение “игры в ожидания” требует, чтобы руководители верните себе инициативу с точки зрения установления ожиданий и прогнозов. Для начала руководители должны отказаться от игры в “руководство по прибыли” и отменить недавнюю практику, в которой аналитики играли ведущую роль в составлении отраслевых прогнозов, а компании выполняли их. Менеджеры должны сделать свои организации более прозрачными для инвесторов, чтобы акции могли торговаться по цене, близкой к их внутренней стоимости. Это означает, что руководители и финансовые директора должны информировать рынок, когда они считают, что рыночные ожидания не могут быть оправданы и, следовательно, акции переоценены.
ПЕРЕОЦЕНЕННЫЙ ЗАПАС НАНОСИТ УЩЕРБ КОМПАНИЯМ.
Станьте свидетелем той роли, которую растущие ожидания Уолл-стрит сыграли в гибели некогда высоких летчиков, таких как Enron, Cisco и Nortel. Поскольку аналитики подталкивали эти компании к достижению все более высоких целей роста, руководство компаний отреагировало действиями, которые нанесли долгосрочный ущерб. Чтобы решить эти проблемы, менеджеры должны отказаться от представления о том, что более высокая цена акций всегда лучше, и признать, что переоцененные акции могут быть столь же опасны для компании, как и недооцененные акции. Надлежащее управление ожиданиями инвесторов означает, что готовы предпринять необходимые действия для устранения такой переоценки, когда она произойдет.
На своей первой встрече с аналитиками после прихода к власти Gillette Джеймс Килтс твердо стоял против течения, отказываясь быть вынужденным делать прогнозы для своей компании. “Нью-Йорк Таймс" сообщает, что на встрече с аналитиками в июне 2001 года Килтс хранил молчание, когда аналитики Уолл-стрит неоднократно просили его дать более конкретную оценку деятельности компании: "Г-н Килтс стоял на сцене, скрестил руки на груди и отказался отдать его”2. Заняв позиции, которые, как мы считаем, принесут пользу всем игрокам в этой игре, Килтс и Диллер воспользовались важной возможностью— даже обязательство — перестроить и переформулировать разговор для новой эры.
В течение последнего десятилетия компании все более отчаянно боролись за то, чтобы оправдать ожидания аналитиков. Охваченные оживленной экономикой и темпами создания стоимости, заданными лучшими участниками рынка, аналитики бросили вызов компаниям, которые они охватывали, чтобы добиться беспрецедентного роста прибыли. Руководители часто соглашались со все более нереалистичными прогнозами и принимали их за основу для постановки целей для своих организаций. Было несколько причин, по которым руководители решили играть в эту игру. Возможно, самым важным из них были благоприятные рыночные условия во многих отраслях, которые позволили компаниям превысить исторические уровни производительности и, в процессе, позволили руководителям и аналитикам одинаково рассматривать неустойчивые уровни роста как норму. В дополнение к благоприятным условиям и исключительным корпоративным результатам произошел масштабный, широкомасштабный сдвиг в философии вознаграждения руководителей. Поскольку опционы на акции стали все большей частью вознаграждения руководителей, а менеджеры, которые сделали большие состояния на опционах стали легендой, сохранение или повышение краткосрочных цен на акции стало личным (и вредным) приоритетом для многих генеральных директоров и финансовых директоров. Высокие цены на акции и кратные прибыли подогревали и без того щедро одаренное управленческое самолюбие, и управленческие команды неохотно подрывали свой собственный авторитет, отказываясь от жестких рекордов роста прибыли по сравнению с предыдущим кварталом. Более того, переоцененная “валюта” акционерного капитала побуждала менеджеров совершать приобретения и другие инвестиции в отчаянной надежде на устойчивый рост, продолжающийся оправдать ожидания и покупать реальные активы со скидкой с их переоцененными акциями.
