«Но разве не нужно мотивировать для непрестижной работы?»

«Но разве не нужно мотивировать для непрестижной работы?» - Это не аргумент. С нашей точки зрения, получается следующее: если найдется кто-то, кто будет выполнять эту работу с полной отдачей, - хорошо. Если нет, тогда мы должны изменить работу, реорганизовать ее или упразднить. «Это очень просто звучит», - подумает кое-кто. Да. Однако я не вижу альтернативы, если мы хотим выйти из заколдованного круга мотивирования. Тот, кто полагает, что он может при помощи трюка избежать последствий мотивирования, ошибается. Однако тот, кто полагает, что предложенная альтернатива на практике не может быть реализована, должен знать, какую цену он платит. «Критика мотивирования относится ведь скорее к «белым воротничкам, а не к «синим»! - Да, она всегда относится к более высоко квалифицированным специалистам и менеджерам, которые выполняют преимущественно более сложные задачи. Однако почему бы и не к синим воротничкам? Разве у них меньше самоуважения? Или их труднее демотивировать? Разве они не склонны к тому, чтобы их оплачивали? Разве не принимать их всерьез дешевле? Не выражается ли в этом вопросе тот презрительный взгляд «сверху», который делает заявку на достоинство и чувствительность для самих себя, а людей на нижних этажах иерархии воспринимает только как бессознательную, аморфную массу, как «персонал», нуждающийся в дистанционном управлении? Швейцарский профессор экономики Ханс А. Вютрих рассказал мне об одном случае, который произошел с ним на фирме Дельта Эйрлайнз в США. Во время анализа видеосъемки падающего самолета фирмы Дельта случайно оказавшаяся в зале уборщица расплакалась. Она не могла смириться с тем, что «ее» фирма ответственна за утрату человеческих жизней. Разве это не дорогого стоит?