Рассказываем на примерах, как из-за неграмотного управления финансами производственники теряют деньги, и как избежать таких ошибок.
Лишние запасы на складах
Любой запас, который лежит на складе — это замороженные деньги компании, которые могли бы работать и приносить доход. При идеальной организации работы с запасами остатки на складах равны нулю или минимальны. Поступающее сырьё сразу идет в производство, а готовая продукция и товары — немедленно отгружаются покупателям. Такая концепция управления запасами называется «точно в срок» и была впервые применена в Японии ещё в 50-е годы прошлого века. Даже если и не получается полностью повторить японский опыт, всё равно нужно стараться свести запасы к минимуму.
Опыт нашего сервиса управленческого учёта «Моё дело Финансы» показывает, что затоваривание складов — скорее правило, чем исключение в российском бизнесе. Вот типичный пример. Наш клиент — компания «Омега» (название изменено) производит различную кожгалантерею: сумки, кошельки, перчатки. Средний годовой оборот — 90 млн руб. При этом на складах постоянно находились материалы и фурнитура на сумму 40-45 млн. руб. — половина годовой выручки.
Компания регулярно сталкивалась с кассовыми разрывами. Например, 10-го числа нужно расплатиться с поставщиками за материалы, а деньги от покупателей ожидаются не раньше 20-го. Приходилось просить поставщиков об отсрочках, а иногда и платить штрафы. Учредители уже хотели взять кредит, чтобы пополнить оборотные средства и закрыть платёжные разрывы.
Продажа хотя бы части запасов со склада могла помочь закрыть разрыв и в дальнейшем войти в график платежей.
Но сначала мы решили выяснить причины затоваривания складов. Возможно, это связано с производственной необходимостью? Выяснилось, что никакой необходимости в таких больших запасах не было, а причина затоваривания — неправильная система мотивации менеджеров отдела снабжения.
Дело в том, что премия снабженцев зависела только от снижения закупочных цен, а за покупку крупными партиями поставщики обычно дают скидки. Поэтому под каждую новую коллекцию снабженцы закупали материал и фурнитуру не с учётом производственной программы, а в том объёме, который позволял получить максимальную скидку. После завершения работы над коллекцией излишки материалов оставались на складе. Так постепенно и накопились запасы в половину годового оборота.
Мы предложили следующее.
- Определить нормативы складских запасов с учётом производственного цикла и сроков доставки основных материалов. Получилось, что достаточно иметь на складе материалы в объёме месячной потребности — на сумму около 3 млн руб.
- Продать излишки материалов со склада через оптовые базы и розничные магазины.
- Увязывать объём закупок с планом производства.
- Изменить мотивацию менеджеров отдела закупок. После реорганизации их премия должна зависеть от следующих факторов:
- закупочная цена;
- качество материала;
- увязка закупаемой номенклатуры с производственной программой;
- соблюдение норматива складских запасов.
В итоге компания наладила контроль за остатками на складе и справилась с кассовыми разрывами без кредита.
Нет контроля за нормативами затрат
Себестоимость любой продукции складывается из многих составляющих. Но иногда бизнесмены при планировании ограничиваются укрупнёнными показателями: берут все материалы, общий расход электроэнергии, зарплату — тоже в целом или в лучшем случае по цехам, либо по участкам.
Такой подход приводит к тому, что практически невозможно понять причины роста себестоимости и отследить возможные непроизводительные расходы, потери от брака и хищений. Чтобы избежать подобных проблем, нужно планировать себестоимость подробно.
- Материальные затраты: по видам изделий и позициям сырья или материалов с указанием лимитов по ценам и норм расхода.
- Заработную плату: по отдельным работникам с учётом окладов, сдельных расценок и процента премии.
- Затраты на электроэнергию: исходя из норм потребления электричества оборудованием и планируемой нагрузки на него.
Это план-факт анализ материальных затрат на производство женской сумочки компанией «Омега»:
В таблице легко увидеть, из чего складывается рост материалоёмкости: превышена норма расхода по коже и закупочная цена по застёжкам.
Компании нужно выяснить причины перерасхода и принять меры, чтобы в дальнейшем нарушения не повторялись. Причиной могут быть, например, отклонения от технологического процесса или недостатки в работе отдела закупок.
Ошибки в расчёте стоимости сырья и полуфабрикатов
Иногда при расчёте материальных затрат учитывают только цену сырья или материалов, которую оплатили поставщику. Но ведь есть ещё расходы на доставку, а они могут составлять существенную долю в стоимости закупок.
Похожую ошибку часто допускают и при учёте полуфабрикатов собственного производства. Это изделия, которые изготовлены на предприятии и затем используются для выпуска конечной продукции. Например, мебельная фабрика может самостоятельно изготавливать фанеру или древесно-стружечную плиту (ДСП), а затем производить из неё мебель.
При определении себестоимости полуфабрикатов иногда не учитывают затраты на их доведение до нужного состояния. Например, в себестоимость фанеры включают только древесину и клей, но забывают о затратах на сушку.
Во всех подобных случаях занижается себестоимость конечной продукции. Поэтому бизнесмен устанавливает на свои изделия необоснованно низкие цены, и в итоге несёт убытки.
Ещё один наш клиент — мебельная фабрика «Мечта» (название изменено) использует для производства фанеру и ДСП. Фанеру компания производит самостоятельно, а ДСП закупает у сторонних поставщиков. Стоимость 1 кв. м ДСП у поставщика — 800 руб., затраты на доставку — 220 руб.
Затраты на производство 1 кв. м фанеры приведены в таблице.
Для изготовления книжного шкафа модели «Модерн» по нормативу нужно использовать 2,5 кв. м фанеры и 5,8 кв. м ДСП.
Рассмотрим расчёт производственной себестоимости в шкафа в двух вариантах — с учётом и без учёта расходов на доставку и сушку.
Из таблицы видно, что при неполном учёте затрат на сырье и полуфабрикаты производственная себестоимость шкафа будет занижена на 17%.
Чтобы не наступать на рассмотренные в статье грабли, бизнесу нужен управленческий учёт. Он позволяет контролировать финансы компании и тем самым — повышает эффективность её работы. Вести управленческий учёт можно самостоятельно — для этого отлично подходит сервис «Моё дело Финансы», в котором планируемые и фактические доходы и расходы детализируются по продуктам и статьям.
Мы можем взять на себя постановку и ведение управленческого учёта вашего бизнеса. Ваш личный финансовый аналитик будет консолидировать доходы, расходы и движения денег по группе компаний, рассчитывать и планировать эффективность каждого продукта, работы и услуги, предупреждать кассовые разрывы и находить резервы повышения прибыли.
И все это будет стоить от 24 тысяч рублей в месяц! Финансовый директор по цене обычного бухгалтера! Для этого оставьте заявку, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.