Пятая составляющая полноценной системы регулярного менеджмента: #ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (ОФС).
В чём проблема с ОФС, чаще всего? В её необоснованности. Как иногда принимаются решения о том, какие должности нужны компании – в особенности, на первых этапах существования бизнеса – и какой функционал должен быть возложен на каждую из них? Исходя из более или менее случайного стечения обстоятельств; или для решения локальных проблем текущего момента и разовых сиюминутных задач. Один из совладельцев хорошо разбирается в финансах, другой – в продажах; создаём должности Финансового директора и Коммерческого директора. На горизонте возникает «молодой человек со способностями» - у него есть интересные идеи касательно развития бизнеса, или оптимизации операционной деятельности – произвёл хорошее впечатление, создаём под него должность «Менеджера по развитию». Документы контрагентам / логистам / бухгалтерии предоставляются невовремя, и не соответствуют требованиям – создаём позицию «Менеджер по контролю документооборота» - он очень быстро оказывается «перегружен» - под ним «отрастает» целый отдел…
Ну и так далее.
У обоснованной ОФС два главных «исходника»: 1) стратегический план и 2) описание бизнес-процессов.
1. #Стратегический план. Вопрос для самопроверки: все ли направления стратегического развития, отражённые в плане, поддерживаются соответствующими топ-менеджерскими должностями? Если нет – может потребоваться корректировка структуры высшего уровня управления. Например, мы с самого своего рождения развивались, как производственная компания, оставляя вопросы доставки продукции на периферии своего внимания. Вопрос «Как покупатель получит заказанную продукцию?» всегда отдавался на усмотрение коммерсантов; соответственно, Отдел логистики входил в состав коммерческого департамента. И вот мы принимаем решение, для усиления своей рыночной позиции, сделать доставку частью своего «уникального торгового предложения». Вместо Начальника отдела (линейный уровень) в структуре появляется топовая позиция «Директор по логистике», с соответствующим статусом и полномочиями.
Ну и наоборот, не исключено, что какие-то из нынешних должностей высшего уровня стратегического значения в действительности не имеют. Часто это касается вспомогательных функций. Нужен ли вам среди «топов» Финансовый директор? А Директор по персоналу? Или тот же Директор по развитию (и чем он вообще, кстати говоря, занимается?..)
2. На нижележащих уровнях иерархии, значительные – и почти неизбежные – изменения в структуре влечёт за собой #оптимизация бизнес-процессов. Какие-то должности, при близком рассмотрении, оказываются лишними; каких-то, наоборот, не хватает (их функционал упущен, либо разрознен и разбросан по всей структуре); какие-то догружены «чужой» работой, вместо того чтобы специализироваться на своих «родных» задачах и выполнять их с предельной эффективностью. Где-то выявляется управленческий вакуум (исполнителей много, работа сложная, а менеджер – один на всех); где-то – наоборот, лишний уровень управления, который только замедляет процесс и порождает дополнительные издержки.
Можно сказать, что описание бизнес-процессов и #формирование организационной структуры – это одна и та же задача: одновременно с оптимизацией и описанием процессов естественным образом проявляется и кристаллизуется структура.
Элемент №1: "ВИДЕНИЕ"
Элемент №2: МИССИЯ
Элемент №3: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
Элемент №4: БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
Элемент №6: ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА