Концепцию быстрореагирующего производства (quick response manufacturing, QRM) предложил Раджан Сури (1998). QRM означает реагирование на запросы потребителей так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы. В этой концепции повышенное внимание уделяется постоянному сокращению времени, требующегося для выполнения в компании всех видов деятельности, обеспечивая при этом повышение качества, снижение затрат и более быстрое реагирование на изменение ситуации.
Когда следует применять модель
Корни концепции QRM уходят в стратегию «конкуренция, основанная на времени» (time-based competition, TBC), которую предложи ли Джордж Сток и Томас Хаут (1990). Модель TBC строилась на использовании скорости для получения конкурентного преимущества: компания, прибегающая к такой стратегии, предоставляет товары или услуги потребителям быстрее конкурентов. Стратегию TBC можно применить в любом виде бизнеса, в том числе банковском, страховом или в медицине. QRM является разновидностью TBC. Используемая главным образом в производственных компаниях, QRM развивает принципы TBC и дополняет ее.
Как следует пользоваться моделью
QRM — это практическая стратегия. Она включает концепцию сокращения продолжительности производственного цикла и детально продуманные принципы менеджмента, производственные методы, приемы и инструменты анализа, а также системную методологию. Именно наличие этих составляющих и помогает решить основную задачу — сократить время работ. В основе этого подхода лежит следующая идея: работники и менеджеры должны хорошо разобраться в основных динамично меняющихся характеристиках производственных систем. Прежде всего им следует знать, как осуществить планирование мощностей, как правильно использовать ресурсы и как разные подходы к выбору размера партии продукции влияют друг на друга, а также понимать, как все это сказывается на общем времени производственного цикла.
Компаниям следует внедрять приемы QRM во всех сферах своей деятельности. Для этого им надо заново продумать свои действия на каждом участке, не ограничиваясь такими очевидными направлениями, как управление производством и поставками. Столь же важны для конечных результатов и такие функции, как отгрузка продукции, закупка оборудования, наем персонала, ведение бухгалтерии и оценка показателей деятельности. Все эти участки работы должны быть согласованы с идеальным вариантом QRM. Более того, программа QRM должна быть реализована как на производственном уровне (местах, где непосредственно осуществляется производство продукции), так и в офисах компании. Было установлено, что на офисные операции приходится значительная доля общего времени, затрачиваемого на весь производственный цикл продукта, однако при поиске возможностей по сокращению этой продолжительности офисным операциям должного внимания часто не уделяется.
Выводы
Разница между быстрореагирующим производством и бережливым подходом, заключается в том, что второй из этих методов в первую очередь ориентирован на сокращение потерь, не добавляющих ценности продукции (используя для этого постоянно реализуемые программы совершенства), а в QRM акцент делается на постоянное сокращение продолжительности общего процесса выпуска продукции, для чего улучшается качество продукции, повышается функциональная надежность процессов и устраняются потери. QRM должна быть организационной стратегией, проводимой топ-менеджерами компании. Чтобы добиться существенного сокращения времени общего цикла работ, компании должны отказаться от традиционных способов выполнения своих операций и заново создать свои организационные структуры. Подобные преобразования нельзя осуществить без полного вовлечения в них руководителей и менеджеров высшего звена. Поэтому первым шагом при выполнении программы QRM должно быть обучение старших менеджеров стратегии QRM, а затем их активное привлечение, чтобы они приняли участие в составлении плана («дорожной карты») по реализации этой стратегии.
Главным аспектом подхода QRM является сокращение времени общего цикла работ. Некоторые популярные модели управления производством не воспринимаются целостно, а состоят из множества разрозненных положений, которые менеджерам и служащим приходится запоминать, например 5S или кайдзен. В этом отношении у QRM таких трудностей нет: весь набор принципов стратегии производства, нацеленного на быстрое реагирование, выводится из одной идеи, но в то же время эти принципы достаточно сильны, чтобы охватить всю компанию, от производственного уровня до ее офисов, от отдела закупок до отдела продаж. Такой подход для менеджеров более привлекателен, чем разрозненный набор идей, поскольку он позволяет им давать согласованные со всеми подразделениями компании поручения.