Потери в бережливом производстве — то, что мы стремимся убрать из бизнес-процессов. Негативная роль потерь обеспечила отдельное название «муда», которое впервые прозвучало в рамках Toyota Production System. Проще описать потерю как что-то, что не добавляет ценности (стоимости) в предоставляемый продукт или услугу.
Общепринятый список потерь разработан во второй половине XX столетия одним из создателей производственной системы Тайити Оно, на основе корпоративной философии кайдзен. Список состоит из 7 муд, не включая мури и мура. Отдельные исследователи дополняют его (так, Джеффри Лайкер в книге «Дао Тойота» говорит о нереализованном творческом потенциале сотрудников как о восьмой потере).
Что такое потери?
Предположим, в цепочке
«поставщик» → «центральный склад» → «служба доставки» → «магазин»
произошёл сбой, и вместо доставки партии товара за 2 дня вы ждали две недели. Из-за нарушения в логистике служба доставки понесла дополнительные расходы. Это один из примеров потерь, с которыми приходится сталкиваться каждый день.
Главный вопрос работы с муда: «Должен ли пользователь (покупатель) их оплачивать?». Эти потери включены в стоимость продуктов, даже если повышают себестоимость или уменьшают прибыль компании. Поэтому главная цель бережливого производства как системы управления производством — создание процесса непрерывного устранения потерь.
Устранять потери нужно, чтобы:
- уменьшить расходы на создание и поставку продукта — это повысит прибыль компании без повышения цен для конечных пользователей.
- увеличить лояльность клиентов — они хотят быстрой доставки, отличного качества и оптимальной цены, но с потерями добиться этого невозможно.
Вместе с мура и мури, муда составляет триумвират отклонений от оптимального использования ресурсов.
Важность борьбы с ними впервые осознали в Toyota, где и оформили список из 7 видов потерь:
- Транспортировка
- Запасы
- Перемещение
- Ожидание
- Излишняя обработка
- Дефекты
- Избыток производства.
Потеря транспортировки
Под транспортировкой в этом случае подразумевается перемещение материалов, отдельных компонентов или цельного продукта с одного места в другое. В ходе многоэтапного производства материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и временем. Если они располагаются чересчур далеко друг от друга, то приходится задействовать автопогрузчики, конвейеры, другую технику для перемещения материалов на следующую операцию. И если такое перемещение не добавляет ценности продукту, то бизнесу эта муда стоит денег.
Борьба:
- перепланировка производственного пространства — уменьшение физического объема производственных помещений, размещение инструментов и станков для обработки продукта соответственно очередности использования.
- настройка потока транспортировки материалов с целью сокращения — создание схемы потока транспортировки с определением его слабых мест, организация транспортировки, при которой не будет простоев или столкновений.
- внедрение системы 5S.
Потеря запасов
Эта коварная потеря не только муда сама по себе, но и подпитывает другие потери. Например, количество выпускаемых открыток намного больше, чем спрос на них. Часть ориентирована на конкретный праздник, и доставка в магазины на реализацию затягивается на год. Такая ситуация приводит к двум дополнительным мудам: перепроизводству (так как предложение намного выше спроса), транспортировке (много ресурсов тратится на возврат нереализованной продукции назад на склад). А если товар имеет конечный срок реализации, расходы существенно возрастут!
Муда запасов касается как готовых продуктов, так и каждого компонента или расходного материала. Они не приносят прибыли до того, как будут проданы или использованы для создания продукта на продажу.
Также запасы:
- хранятся на складе (преимущественно — специально оборудованном), где занимают физический объем.
- нуждаются в упаковке — стоимость такой упаковки может составлять весомую часть себестоимости продукта (пластиковые бутыли с питьевой водой).
- необходимо перевозить на место продажи или другой склад — во время транспортировки продукция может повредиться (товары из стекла или фарфора) или устареть (как трендовые вещи наподобие спиннеров).
Борьба:
- стратегия вытягивания — производство на основе потребительского спроса, а не максимальных мощностей.
- быстрая переналадка (SMED) — она убирает необходимость производить большее, чем необходимо, количество товаров, так как ускоряется процесс настройки, переналадки и замены производственного оборудования.
- канбан — ограничение количества одновременно производимых товаров, следование плану выпуска деталей и продукции согласно приоритетности.
Потеря перемещения
Ненужные перемещения человека или машины приводят к потерям — даже если они были на микроуровне. И чем меньше масштабы производства, тем важнее работа над этой муда. К примеру, только у половины работников в цеху есть необходимый для финального этапа создания вещи инструмент. Другой половине приходится каждый раз брать его и возвращать коллегам. Предположим, что на это уходит суммарно 100 секунд: 80 секунд на дорогу и 20 — на просьбу взять инструмент. В день каждый работник изготавливает 20 продуктов, значит, в день 50% сотрудников теряет в среднем 34 минуты. За рабочую неделю эта потеря составит уже 170 минут — два с половиной часа! Возвращаясь к 6-часовому рабочему дню, выходит, что справившись с потерей, такой работник смог бы изготовить дополнительно 8 продуктов. Плюс это усложняет управление командой проекта.
К муде перемещения же относятся и:
- лишние перемещения между рабочими станциями
- передвижение машин с стартовой точки к месту работы
- лишние движения в рамках рабочего места из-за плохой организации и т.п.
- Потеря перемещения уменьшает прибыль и взамен повышает уровень стресса работников, степень износа машин и станков.
Борьба:
- организация рабочего места согласно системе 5S.
- размещение рабочих станций с целью максимально увеличить пропускную способность.
- перенос стартовой точки для машин ближе к непосредственному месту работы.
Потеря ожидания
Эта муда — слабое место системы «Точно в срок» и бережливого производства. Так, проблема с единственным поставщиком необходимой для производства детали стала причиной остановки производственных линий Toyota на 2 дня.
И так как производственный процесс состоит из множества элементов, то проблема с одним автоматически приводит к муда ожидания в последующих (если только в качестве методологии не выбрано семейство Agile). Потеря ожидания нарушает поток ценности как ключевое понятие бережливого производства, и поэтому является серьезной потерей.
Борьба:
- «Точно в срок» (JIT) — выпуск продукции небольшими партиями согласно анализу спроса потребителей (в рамках стратегии вытягивания).
- Вертикальная модель интеграции бизнеса — управление и контроль большинства этапов производства одной компанией. На такой модели построен, к примеру, лидер на рынке освещения международный бренд SLV.
- стандартизованная транспортировка.
- профилактическое обслуживание рабочего оборудования и машин для предотвращения поломок и простоев.
Потеря перепроизводства
Эта муда означает, что было изготовлено слишком много продуктов или партия поступила слишком рано.
Ряд распространенных причин:
- крупногабаритные партии
- длительный срок изготовления
- плохие отношения с поставщиками и т.п.
Перепроизводство ведет к увеличению запасов, которые скрывают другие проблемы компании. О борьбе с муда излишнего производства в Toyota задумались еще до начала Второй мировой войны. Тайити Оно, ведущий инженер, а с 1950 г. — и директор компании, решил позаимствовать опыт США. Ему понравились «американское чудо» — супермаркеты, в которых запасы пополнялись по мере необходимости. Посетив заводы Генри Форда, Тайити еще больше убедился, что стратегия выталкивания (производство на основе планируемых объемов продаж) не сработает в истощенной войной Японии. Вместе с Сигео Синго они сделали ставку на стратегию вытягивания Канбан, по которой производство основывалось на реальном спросе продукции.
Борьба:
- WIP-лимит — сокращение количества незавершенных продуктов для большей гибкости производства, работа по системе CONWIP (новое задание только после окончания предыдущего).
- Just-in-Time
- стратегия вытягивания.
Потеря излишней обработки
Муда излишней обработки происходит тогда, когда компания использует неподходящие техники, оборудование, процессы, ненужные потребителю.
Яркий пример потери излишней обработки — «мега-машина», которая может выполнить операцию быстрее, чем обычная, но каждый поток рабочего процесса должен проводиться через неё. Это ограничение приводит к сложностям с планированием, задержкам, излишней зависимости от одного элемента производства.
В бережливом производстве — другой подход:
- маленькое — прекрасное
- используйте небольшие подходящие машины, когда они нужны в потоке
- не нарушайте поток ради его проведения через дорогостоящее оборудование.
Борьба:
- замена оборудования или инструментов на более дешевые — при условии аналогичной с предыдущими функциональностью и качеством.
- внедрение новых эффективных методов обработки — для ускорения и упрощения производства.
Потеря в виде дефектов
Муда дефектов, как и запасов, скрывает другие проблемы компании. В продуктовых бизнесах её тяжело найти и исправить до того, как потеря повлияет на покупателей. Недочеты в качестве стоят больше, чем можно себе представить. Каждый брак требует замены или ремонта, на это тратятся ресурсы и материалы, добавляется документация (отчеты по проведенному анализу и починке), и он приводит к потере клиентов.
Эту муда лучше предупредить, чем исправлять постфактум. Так, разработчики настольной игры «Стартап» рассказали, что при заказе 5 000 песочных часов для тиража с Китая, продавцы дополнительно добавляли 100 бесплатно, чтобы в случае брака не делать вторую поставку. С учётом себестоимости продукции такой метод борьбы с потерей дефектов действенный и дешевый.
Борьба:
- внедрение автоматизации — как на отдельных этапах производства, так и контроля качества
- poka-yoke системы — контроль производственных процессов, при котором человеческий фактор не создает брак или дефект
- система DRIFT — настройка работы с целью нулевых ошибок в производстве продукции
- обучение обслуживающего оборудование персонала — для минимизации ошибок и поломок.
Бонусные потери
Предупреждён — значит вооружен! Поэтому Worksection добавляет в список Тайити Оно две потери, с которыми вы можете столкнуться в работе:
Муда таланта
Проблема этой потери стала звучать на волне изучения особенностей поколений X, Y и Z. Автоматизация и увеличение роли стартапов в мировом бизнесе приводит к тому, что недостаточно нанять работников — нужно по максимуму использовать заложенный в них потенциал. Человеческий ресурс — самый ценный, особенно в бизнес-связях формата «человек-человек».
Поколения X, Y, Z — проведенная исследователями из США Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом классификация поколений в зависимости от ценностей.
Борьба:
- Использование тестов (например, тест для руководителей и менеджеров от Ицхака Адизеса) и веревочных курсов.
- организация четких и понятных условий повышения заработной платы.
- стимулирование создания проектов работниками для улучшения работы компании.
Веревочные курсы — активные тренинги продолжительностью 1-4 дня, направленные на тимбилдинг.
Муда ресурсов
Неэкономное использование электричества, газа, воды, других невосполнимых ресурсов. К этой потере также относятся испорченные материалы, неправильная утилизация отходов производства и т.п. Так, в отчете World Menu Report за 2011 год 66% опрошенных отметили, что им важно знать о дальнейшей судьбе пищевых отходов, 70% в других странах оказались готовы платить больше за еду в заведениях с экологически безопасными методами утилизации пищевых отходов. Неудивительно: в конце 10-ых в ходе исследования Национальная ассоциация ресторанов обнаружила, что из всей массы пищевых отходов 65% приходится на стадию приготовления пищи. Это уже вопрос не только экологии, но и финансов.
Борьба:
- Создание плана мероприятий по экономии ресурсов, использование альтернативных источников энергии, проведение тренингов по энергосбережению для сотрудников.
Борьба с производственными потерями
Концепция бережливого производства — главное оружие в борьбе с муда.
Но организация этой системы не происходит одномоментно, а проходит ряд этапов:
- Определение ценности — одно из главных понятий в бережливом производстве, которое определяется конечным потребителем и создается производителем. Ценность определяют при взаимодействии с пользователями (покупателями) и полном переосмыслении деятельности фирмы по производству продукции. В случае провала компания будет производить ненужные потребителю товары или услуги (устаревшие, некачественные, не отвечающие бренду компании и т.п.).
- Определение потока создания ценности — это комплекс действий по прохождению трёх шагов менеджмента: решение проблемы (от разработки концепции до выпуска товара), управление информационными потоками (от получения заказа до поставки) и физическое преобразование (от сырья до готовой продукции у конечного пользователя).
С определением потока создания ценности столкнулась фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей. Во время аналитики обнаружилось, что из-за несогласованной работы поставщиков сырья 90% слитков дорогих металлов утилизировалось впустую. Ни одна из фирм в рамках единого потока создания ценности авиадвигателя не делилась друг с другом особенностями деятельности. Они сосредоточились исключительно на собственных производствах.
Поэтому этап определения потока создания ценности — комплексный, в его рамках должна рассматриваться вся система действий по созданию продукта: от проектирования до готового товара.
- Организация движения потока — поток необходимо организовать максимально эффективным способом. Если на предыдущем этапе выявлялись наиболее заметные муда (потеря излишней обработки у поставщиков сырья), то в этом определяются скрытные. К примеру, появляется необходимость в рациональной организации рабочего места (потеря перемещения) или оперативной доставки готовой продукции на склады (муда транспортировки). Пример успешной организации движения потока — Генри Форд, который наладил непрерывный поток производства в рамках выпуска автомобилей. Благодаря этому он безостановочно собирал одинаковые модели «Форд-Т» на протяжении 19 лет, в полной мере реализовав свой лозунг «Автомобиль для всех».
- Вытягивание продукта — на этом этапе корректируют последовательность производства продуктов и реагируют на изменения спроса. С борьбой муда в рамках вытягивания впервые столкнулся Тайити Оно, который занял противоположную Генри Форду позицию. Директор Toyota использовал опыт американских супермаркетов, и начиная с 50-ых строил Toyota Production System на основании потребительского спроса, а не максимально возможных мощностей компании.
На этом этапе особенно заметно проявят себя муда запасов и перепроизводства. Так, если вы тратите на хранение готовой продукции больше, чем получаете прибыли с реализации, это тревожный сигнал. Пример же перепроизводства приводит Джеймс П. Вумек в книге «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» на основе книжных издательств США. Он отмечает, что когда запасы магазина подходят к концу, на допечатывание тиража уходит несколько недель. Это приводит к двум ситуациям: привязка выпуска к моменту пика читательского спроса и организация массовых распродаж.
Здесь действует простая формула: чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Эти препятствия и есть муда, которые не ликвидировали на предыдущих этапах.
- Совершенство — принцип непрерывного совершенствования один из главных в борьбе с потерями. Направлен на более точное определение ценности, увеличение скорости потока и упрощение процесса вытягивания.
Урок совершенствования может преподать Pratt&Whitney. Компания полностью перешла на дешевую U-образную ячейку вместо автоматической системы для шлифовки лопастей турбин. Внедрение новой системы сократило производственные затраты в 2 раза, уменьшило время выпуска деталей на 100%, значительно сократило время переналадки.
Вердикт
Ликвидация потерь — не одноразовый процесс: с ростом производства, появлением новых продуктов, расширением штата в бизнес-процессах обнаруживаются новые недочеты.
Работа с муда сделает работу более эффективной,
а компания будет создавать
ценный для пользователя продукт.
Фокус на бережливом производстве и его инструментах уберет то, что не добавляет ценности для покупателя, и позволит вычеркнуть из работы компании 7 муда.