Первый крупный шанс для развития сотрудников и координации их действий с действиями

Первый крупный шанс для развития сотрудников и координации их действий с действиями компании представляется в тот момент, когда они только начинают на вас работать. Первая неделя на новом рабочем месте — самое подходящее время для налаживания связей и «внедрения корпоративного ДНК» в новых членов персонала. Тем не менее лишь немногие компании пользуются этой возможностью. В первые рабочие дни в новой компании человек часто ощущает себя потерянным. У него нет ни стола, ни компьютера, ни телефона, новый начальник оказывается в отъезде, а первое задание на новом месте состоит в том, чтобы две недели ходить по пятам за скучным коллегой и наблюдать за его работой. Знаменитый коуч и наш хороший друг Джек Дейли задается вопросом: «Почему вечеринки устраивают при увольнении, а не при приеме на работу?» Сиднейская компания Atlassian, занимающаяся разработкой ПО, в выходные перед выходом на работу отправляет каждого нового сотрудника, вне зависимости от его должности, на спа-курорт. Это своеобразный способ отпраздновать его присоединение к компании. Сотруднику разрешают взять с собой супругу или друга. В результате и сами сотрудники Atlassian, и их родные и близкие становятся настоящими фанатами компании. Почему бы не привязать к стулу нового сотрудника воздушные шарики (или выдать ему лучшее офисное кресло от Herman Miller, как это делают в кол-центрах Appletree Answers), не подписать ему открытку, не устроить праздничный обед с тортом? Почему не отправить на его домашний адрес корзину с подарками, которая будет ждать его вечером после первого рабочего дня (Дейли делает именно так)? Приход нового человека в компанию должен стать праздником, а не поводом для лишней бумажной работы. Он должен создать максимальное количество прочных связей между новым сотрудником и его будущими коллегами. Формальная ориентация Чтобы включить нового сотрудника в корпоративную культуру, разработайте процесс формальной ориентации. Эффективнее всего организовать его на основе реальной работы нового коллеги. Ваша задача — показать корпоративные ценности и цели в этом контексте. К примеру, четырехнедельная система ориентации в компании Zappos включает в себя работу всех новых сотрудников в кол-центре. Это делается для того, чтобы каждый из них на практике понял, какую важную роль в компании играет обслуживание клиентов. Один из наших любимых процессов формальной ориентации использовался в бостонской сервисной компании Sapient, а разработан был еще во времена ее основателя Дж. Стюарта Мура. Это пятидневный тренировочный лагерь, созданный бывшей учительницей младших классов, теперь работавшей на компанию. Когда персонал Sapient разросся до 70 человек, она заявила Муру, что корпоративная культура начинает размываться (это всегда происходит на таком этапе роста), поэтому она разработала тренировочный лагерь, в котором новички проводили неделю, работая над самыми скучными внутренними проектами, за которые никто не хотел браться (даже в компаниях бывает дедовщина). По мере работы над этими проектами у них постепенно закреплялись основные ценности компании, и к концу недели все уже на практике понимали культурный и стратегический подход, который Sapient применяла ко всем своим проектам. Компания развивалась стремительно, и команды возмущались таким долгим процессом ориентации, потому что им срочно нужны были люди. Однако скоро менеджеры начали понимать, что сотрудники, прошедшие через тренировочный лагерь, приходили в команду почти на 100% готовыми к реальной работе, хотя до введения новой процедуры ориентации им порой требовалось по полгода адаптации. Когда персонал Sapient достиг 2,5 тысячи человек, критиков новой системы в компании не осталось. Интернет-магазин Blinds.com из Хьюстона, продающий жалюзи и шторы, насчитывает 250 сотрудников. Процедура ориентации нового сотрудника проходит как игра в поиск сокровищ. Так новичок может встретиться со своими коллегами, познакомиться и ответить на их вопросы о компании и ее культуре. После игры основатель и исполнительный директор компании Джей Стейнфелд лично отвозит новых сотрудников к тому месту в Хьюстоне, где в 1996 году находился первый офис компании (в январе 2014 года вошедшей в корпорацию The Home Depot), и рассказывает о ее истории и ключевых ценностях. Участие старшего менеджмента в процессе ориентации новых сотрудников очень важно. Гарвардский профессор Фрэнсис Фрей и специалист по организации предприятий Энн Моррисс пишут в своей книге Uncommon Service, что вовлечение новых сотрудников в корпоративную культуру сродни импринтингу у птенцов, когда они вылупляются из яйца. Малыши считают своей матерью то, что видят первым, будь то курица или ботинок фермера. На этом этапе люди очень позитивны, восприимчивы и готовы к обучению. Они глубоко привязываются к тому, что вы им показываете, поэтому обратите особое внимание на программу ориентации, которую вы предлагаете своим птенцам. Если просто положите им на столы 200-страничный том с описанием корпоративной политики, это вряд ли приведет к нужным результатам. Компания роста — это компания обучения На праздновании 20-летия компании AmRest Holding, базирующейся в Польше, ее основатель и председатель Генри Макговерн вспоминал историю своего предприятия — от первого Pizza Hut во Вроцлаве до корпорации, насчитывающей 18 тысяч сотрудников и владеющей ресторанами в Восточной Европе, России, США и Китае. «Мы не ресторанная компания, мы обучающая компания», — сказал он. В 2013 году AmRest увеличила свое присутствие в России с двух ресторанов до 80, а количество часов, отведенных под тренинги в этом регионе, выросло до 20 тысяч.