Хорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, что помогают своим сотрудникам

Для реализации такого подхода к лидерству компания Fathom, цифровое маркетинговое агентство из Кливленда, активно применяющее принципы Рокфеллера, начала использовать термин «прямая линия поддержки» (менеджеры поддерживают сотрудников) вместо «прямой линии отчетности» (сотрудники отчитываются перед менеджерами). Нам нравится это изменение, и мы надеемся, что оно распространится и на другие компании. 1. Помогайте людям использовать их сильные стороны Хорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, что помогают своим сотрудникам использовать их сильные стороны. Чтобы понять, как это делать, для начала давайте определим, что такое сильная сторона. Сильная сторона — это не просто что-то, что у вас хорошо получается. Это умение, которое буквально дает вам силу и энергию (вспомните о фанатиках фитнеса, которых The City Bin Co нанимает для выступлений на их грузовиках). Слабая сторона — это то, что высасывает из вас энергию, даже если вы в этом преуспеваете. Главная функция хорошего менеджера: помочь каждому сотруднику так организовать свою работу, чтобы уделять как можно больше внимания своим сильным сторонам и тратить как можно меньше времени на слабые. В любой работе всегда найдутся утомительные действия, но компания, сумевшая их минимизировать, получит более энергичную команду. Вернемся к аналогии с шашками и шахматами, которую мы уже использовали. Великий шахматист Бобби Фишер однажды сказал: «Чтобы выиграть партию, нужно знать, как использовать сильные стороны каждой фигуры, и правильно рассчитать время каждого хода». Лоис Мельбурн, исполнительный директор техасской компании Aquire (филиала PeopleFluent), пользуется советами бизнес-гуру Маркуса Бакингема. Вместо того чтобы нанимать больше программистов (найти которых порой бывает довольно сложно) для расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том, чтобы сделать своих сотрудников счастливее и энергичнее. Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникам за пару недель составить список тех вещей, которые они любят или ненавидят. Мельбурн и ее программисты регулярно повторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какие именно виды деятельности энергетически затратны для ее людей и мешают им сосредоточиться на главной задаче — программировании. Далее она удаляет из списка те виды деятельности, которые вообще не имеют для компании никакого смысла (а такие периодически появляются в любой работе), а из оставшихся составляет описание новой вакансии, на которую подбирается человек, любящий выполнять именно такие задания. В итоге Лоис получает счастливый, продуктивный и более лояльный коллектив. Если вы замечаете, что команда не справляется с грузом заданий, не бросайте на их выполнение еще больше людей, а попробуйте применить метод Бакингема. Перед началом упражнения «люблю или ненавижу» предложите команде пройти недорогой онлайн-тест на поиск сильных сторон StrengthFinder от института Гэллапа (gallupstrengthcenter.com). Результаты этого теста дадут больше тем для беседы с сотрудниками и помогут показать им их сильные стороны. Знаменитая Шерил Сэндберг, директор по операциям Facebook, недавно назвала книгу Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона «Добейся максимума»* самой важной из тех, что она прочла за последние годы. Шерил полагает, что Facebook держится на сильных сторонах своих сотрудников. Если хотите последовать примеру Facebook, зайдите на сайт tmbc.com и купите комплект из шести DVD от Бакингема под названием Trombone Player Wanted. Затем организуйте тренинг для вашей команды и обсудите, как компания может использовать сильные стороны сотрудников в своих интересах. Прекрасные короткометражные фильм от Бакингема никого в вашем коллективе не оставят равнодушным. Поиск сильных сторон своих сотрудников и фокусирование на них внимания всей команды — самый мощный инструмент для управления персоналом, который мы можем предложить. Используйте его параллельно с устранением препятствий. Управленческие практики, основанные на сильных сторонах, сделают ваших сотрудников более счастливыми и активными, а это позволит и им самим, и всей вашей компании подняться на новый уровень энергии и продуктивности. В 2012 году Джин Браун, основатель и исполнительный директор The City Bin Co из Голуэя, Ирландия, решил начать активные инвестиции в обучение своих менеджеров. Компания основала академию внутреннего обучения и назвала ее Мусорным университетом. Занятия проводились по три часа каждые две недели с сентября по май, то есть в соответствии с расписанием любого учебного года. Каждый год Мусорный университет выбирал тему, которой посвящались все занятия и обсуждения учеников. К примеру, темой 2013 года был рост, и за это время компания выросла почти на 100% — с 70 до 120 человек. MOM’s Organic Market не только организует тренинги для своих менеджеров, но и предлагает им каждый год вместе читать четыре-пять книг. В список обычно входят книги о бизнесе — например за последний год менеджеры компании прочли Multipliers Лиз Уайзман и «Как решить пять основных проблем команды» Патрика Ленсиони. Кроме того, менеджерам предлагаются и книги по темам, специфичным для отрасли, в которой работает компания, например Organic Manifesto («Манифест органики») Марии Родейлы. «Мы много читаем об органическом производстве», — говорит Джон Крофт, директор компании по тренингам. Чтобы ваша компания оставалась конкурентоспособной, а сотрудники лояльными, вы должны постоянно развивать их посредством обучения и коучинга. Инвестиции в персонал — главный признак того, что компания готова обойти своих конкурентов и стать лидером отрасли. Это подтверждает масштабное исследование, проведенное Лори Басси, одним из авторов книги Good Company: Business Success in the Worthiness Era. Джек Уэлч, бывший исполнительный директор General Electrics, тоже с этим согласен. Он заявляет, что прибыль на инвестиции в знаменитую внутреннюю школу бизнеса GE была «неисчислимой»