«В быстро меняющихся рыночных реалиях планировать на год и более вперёд — непозволительная роскошь», — считает Сергей Савицкий, младший партнёр МcKinsey & Company. В своей статье в газете «Ведомости» он призывает перейти от бюджетирования как «долгого, но разового мероприятия» к «постоянному процессу с высокой степенью адаптивности к меняющимся рыночным реалиям».
Однако, с такой мотивацией трудно согласиться. Любой участник любого рынка от торговца шнурками на колхозном рынке до стартапера в финтехе скажет, что его рынок характеризуется «меняющимися рыночными реалиями». Консервативный банковский сектор, естественно, не исключение. Не это является причиной, зачем банкам следует заниматься планированием чаще, чем 1 раз в год.
Как проактивно реагировать на возникающие риски? Как обеспечить достаточность ресурсов для осуществления новых операций кредитования? Как не допустить избыточного объёма в среднем более дорогих, но более стабильных ресурсов? Как выстроить эффективную систему управления активами и пассивами Банка?
Ответ на эти вопросы — выстраивание системы управления активами и пассивами.
«Точно вовремя» в коммерческом банке
Структура баланса банка в каждый момент времени ограничена многочисленными регуляторными нормативами. Достаточность капитала ограничивает объём принятых банком рисков, нормативы ликвидности — структуру баланса по остаточной срочности и его состав с точки зрения банковских продуктов, из которых он сформирован (в частности, текущие и расчётные счета, счета до востребования учитываются при расчёте нормативов ликвидности по-разному в зависимости от типа клиента).
Естественное вызревание баланса, вызванное, например, контрактным или обычным поведенческим погашением отдельных финансовых инструментов, может привести к нарушению нормативов в будущем, даже если банк ведёт бизнес «как обычно». Такие нарушения прогнозируются заранее, однако зависят от текущей макроэкономической ситуации. Задача планирования —предупредить возникновение ситуации, когда предсказуемое возрастание резервов отправит норматив достаточности капитала ниже установленного регуляторного значения: либо умерить объём кредитования, либо вовремя привлечь необходимый экономический капитал.
Крупные инвестиционные сделки (например, в иностранной валюте) требуют заблаговременного привлечения ресурсов для их фондирования. Это требование актуально как для крупных банков с необходимостью участия в проектах государственного масштаба, так и для менее крупных, и даже сложно сказать, для кого более актуально.
Привлечение средств в некоторых валютах, например, в евро, не сопровождается доходным размещением. Отсутствие спроса на кредиты в евро — факт прогнозируемый. Заблаговременное планирование размещения в евро могло бы внести коррективы в планы по привлечению и позволить избежать сложившихся убытков.
В общем, все виды фондирования (денежные средства, экономический капитал и пр.) в банке должны быть сбалансированы с его потребностями. Недостаток фондирования повышает риски банка, избыток — снижает прибыльность банка. Опыт показывает, что банки, имевшие на вооружении оперативный план как инструмент управления активами и пассивами, не испытывали в кризис 2014 года проблем с ликвидностью.
Планы банка
Практически все банки имеют годовой финансовый план. Этот финансовый план, как правило, ориентирован на финансовый результат (годовую прибыль и иные показатели финансовой эффективности банка), а также бюджетирование расходов. С точки зрения управления балансом, этот план основан на усреднённых за периоды балансах банка. Естественно, в реальности баланс банка может существенно отличаться от запланированного в финансовом плане. Например, банк концентрирует ресурсы для крупной инвестиционной сделки, которая, хотя и включена в финансовый план, пока не реализована. Либо банку удалось привлечь дешёвые нестабильные средства клиентов, которые по определению не могут быть предусмотрены планом с годовым горизонтом.
Годовой горизонт, обусловленный фокусом на финансовый результат, — это то, что делает финансовый план практически неприменимым для управления балансом. В ноябре действует план, утверждённый в ноябре прошлого года и подготовленный на основе данных августа прошлого года. Таким образом, он уже устарел практически на полтора года.
Для эффективного управления банку необходим инструмент более короткого горизонта. Таким инструментом является оперативный план. Горизонты управления определяются сроками оборачиваемости отдельных банковских портфелей. Данные российской банковской системы показывают, что эффекты принятых решений относительно корпоративного кредитования или розничного привлечения (43% и 31% баланса банковской системы соответственно) становятся заметны спустя квартал. Подготовка кредитной сделки обычно занимает время, сравнимое с кварталом.
Оперативный план фокусируется на структуре баланса, в которой должна учитываться и сезонность, и текущая макроэкономическая ситуация. Горизонтом оперативного плана должен быть как раз квартал, а сам план должен корректироваться ежемесячно. Оперативный план — это наиболее действенный инструмент управления балансом банка.
Как построить оперативный план
Организация процесса формирования оперативного плана должна, очевидно, учитывать специфику операций банка, структуру его центров прибыли (бизнес-подразделений), необходимость соблюдения всех установленных в банке и для банка лимитов и нормативов. Построение такого процесса — непростой проект в банке, который следует реализовывать, в том числе, и опираясь на понимание всех инструментов управления активами и пассивами. В решении этой задачи могут быть полезны профильные консультанты.
В краткой статье можно только сформулировать некоторые принципы, которыми следует руководствоваться при формировании Оперативного плана.
1. Баланс банка должен быть разделён на две части, два баланса. Основное внимание в оперативном планировании будет уделяться балансу основной деятельности банка. Нестабильные части остатков на счетах клиентов, возможное избыточное привлечение краткосрочных средств клиентов будут формировать нестабильные части баланса, которые, в свою очередь, могут различаться по степени (не)стабильности и методам управления.
2. В каждом балансе необходимо выделить те портфели, за счёт операций в рамках которых будет регулироваться баланс банка. Для крупных банков такими портфелями является привлечение средств корпоративных клиентов на сроки до 1 недели, для менее крупных — операции прямого РЕПО или вложений в высоколиквидные облигации. Правила формирования этих портфелей в рамках оперативного плана являются основой свода баланса банка.
3. Объёмы некоторых продуктов (например, объёмы кредитования) будут определяться изначально бизнес-подразделениями (в ходе подготовки плана они могут корректироваться). План по другим продуктам будет формироваться в рамках оперативного планирования и предписываться бизнес-подразделениям (например, план по структуре корпоративного привлечения). План некоторых подразделений будет задавать объёмы новых сделок, у других — объёмы балансовых остатков и, возможно, их структуру (например, остаточную срочность).
4. Необходима высокотехнологичная инфраструктура в виде ALM-системы, «наполненной» широкой номенклатурой моделей. Модели нужны для того, чтобы спрогнозировать баланс и его характеристики (значения нормативов и т. п.) на любую дату в течение горизонта планирования (технология динамического баланса). Модели позволяют определить объём и характеристики разных эшелонов стабильности привлечённых ресурсов. Эти модели являются основой для получения дохода от нестабильности. Модели нужны, чтобы проверить выполнимость предписанных бизнес-подразделениям планов. Значимой группой моделей являются те, которые позволяют связать объёмы новых операций и балансовые остатки по ним.
5. Не следует пытаться исчерпывающе моделировать то, что можно директивно задать. Активность бизнес-подразделений моделировать бессмысленно. Гораздо правильнее ею управлять.
6. ALM-система без моделей, разработанных внутри банка, мертва. Опыт показывает, что встроенные в некоторые промышленные ALM-системы модели не применимы к российским реалиям или решению задач оперативного планирования в конкретном банке. Именно поэтому разработчики ALM-систем встраивают в них интерфейсы, позволяющие реализовывать модели, созданные самим банком.
7. Не следует совмещать в рамках одного процесса и скользящее оперативное планирование с горизонтом 3 месяца, и скользящее финансовое с горизонтом 12 месяцев, и скользящее стратегическое планирование с горизонтом 3—5 лет. Эти инструменты управления решают разные задачи с разными требованиями по точности и по формируемым бизнес-решениям. Их применение должно быть согласовано, но попытка реализовать всё на единой платформе, скорее всего, рухнет под собственной тяжестью. Универсальных лекарств не бывает. Универсальным только яд бывает.
8. Оперативный план должен утверждаться Комитетом по управлению активами и пассивами либо Правлением банка и быть обязательным к выполнению, а не ориентиром. Процедуры фондирования и расчёта финансового результата на основе систем трансфертного ценообразования должны быть согласованы с процедурами оперативного планирования.
Итак...
... действенный оперативный план позволяет:
• повысить эффективность использования ресурсов банка за счёт оптимизации заимствований и повышения стабильности чистого процентного дохода; совокупный экономический эффект может составить 20—50bp в виде роста процентной маржи и 3—6% в виде роста доходности акционерного капитала, в том числе и за счёт снижения уровня риска;
• снизить уровень риска, которому подвержен банк, в особенности риска ликвидности;
• построить эффективную систему управления процентным риском;
• увеличить доходы банка за счёт инвестирования нестабильных остатков на счетах клиентов и организации системы управления этими остатками.
© С. А. Копылов, CFA, FRM