Третья «несущая стена» системы регулярного менеджмента – #стратегический план. Это словосочетание вызывает ассоциации с чем-то глобальным и долгосрочным. На самом деле, стратегический план – это комплекс мер, принятие которых позволит перевести бизнес из его нынешнего состояния в состояние желаемое. То есть, временной горизонт стратегического плана может быть разным. Зависит и от уровня развития бизнеса, и от его размеров, и от того, сколь отделённую перспективу вы можете себе представить, не отрываясь при этом от реальности и фактических возможностей данного момента времени.
Стратегический план естественным образом «вырастает» из двух основных корней: 1) #Видение и 2) #SWOT-анализ. Про Видение мы уже поговорили. SWOT-анализ (анализ внутренних сильных и слабых сторон бизнеса, его внешних угроз и возможностей) – инструмент хорошо известный и широко применяемый:
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Strengths = "Силы" - сильные стороны бизнеса / компании
Weaknesses = "Слабости" - слабые стороны бизнеса / компании
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
Opportunities = "Возможности" - обстоятельства внешней среды, благоприятствующие бизнесу / деятельности компании
Threats = "Угрозы" - обстоятельства внешней среды, угрожающие бизнесу / препятствующие деятельности компании
Добавлю только два комментария.
1. Много недоразумений при проведении SWOT-анализа связано с различением между ВНУТРЕННИМИ и ВНЕШНИМИ факторами. Внутренние факторы (сильные и слабые стороны) – те, на которые вы можете прямо повлиять своими действиями; внешние (угрозы и возможности) – те, на которые вы никаким образом повлиять не можете. Это важно, особенно в отношении слабых сторон (внутренний фактор) и угроз (внешний фактор): первые вы можете устранить, или по крайней мере свести к минимуму, приложив соответствующие усилия. Вторые никак не зависят от вашей деятельности; единственное, на что вы можете рассчитывать – это минимизировать их влияние на #бизнес.
2. Из четырёх разделов SWOT-анализа, наиважнейший с точки зрения стратегического планирования – ВОЗМОЖНОСТИ. Конечно, надо проанализировать, все ли свои #сильные стороны вы используете по максимуму, и нельзя ли ещё повысить их КПД; конечно, полезно осознавать #внешние угрозы и «подстилать солому» везде, где возможно. #Слабые стороны нужно искоренять «огнём и мечом», это тоже очевидно. Однако надо понимать, что питательной средой для бизнеса являются именно рыночные #возможности. Они дают бизнесу жизнь и шанс на процветание – даже при наличии слабых сторон и внешних угроз. И наоборот, если вам не удалось «оседлать» свою возможность – свою рыночную нишу – то даже идеально отстроенная компания, возглавляемая звёздной командой, не сможет претендовать на «золотой ключик».
Сам алгоритм разработки стратегического плана довольно-таки прост – при условии, что вы полноценно прошли предыдущие этапы. Каждое мероприятие – проект – стратегического плана является ответом на один из пяти вопросов:
1. Что мы ПРЯМО СЕЙЧАС можем сделать, чтобы приблизить реализацию Видения?
2. Что мы можем / должны сделать, чтобы:
- повысить КПД (монетизацию) наших сильных сторон?
- искоренить наши слабые стороны?
- по максимуму использовать наши возможности?
- минимизировать влияние на нас внешних угроз?
Если вы последовательно и методично ответили на каждый из этих вопросов – стратегический план готов. Ну и надо, конечно, помнить, что план – это инструмент живой, эволюционирующий вместе с вами и вашей внешней средой. Цикл стратегического планирования повторяется как минимум ежегодно, начиная с подведения итогов выполнения предыдущей («прошлогодней») версии плана и заканчивая созданием актуального документа, которым вы будете руководствоваться в предстоящем году.
P.S. Вопрос с последнего тренинга по стратегическому управлению, которым хочу поделиться:
Кого руководитель бизнеса должен взять в Группу стратегического планирования? Всех менеджеров второго уровня?
Не обязательно. Конечно, уровень в корпоративной иерархии важен: участник Группы стратегического планирования должен обладать необходимой экспертностью, полнотой информации, да и соответствующим статусом тоже. Но есть ещё два критерия отбора.
Прежде всего, стратегическим планированием должны заниматься люди, которые понимают идеологию регулярного менеджмента, верят в полезность стратегических сессий и готовы тратить на них своё время, считая, что это важно и это стоит делать. Если таких нет – работайте в одиночку. Если есть, то из них нужно отобрать тех, кто будет полезен (это второй критерий), потому что либо владеет необходимой информацией или экспертностью, либо имеет нетривиальный «особый взгляд» на компанию и бизнес, и тем самым может внести в обсуждение некий уникальный вклад. Иногда таковым может оказаться человек, работающий в компании недавно и ещё сохранивший свежий «сторонний» взгляд на то, что в ней происходит; плюс у него может быть полезный прошлый опыт, которым он готов поделиться. Иногда – наоборот, «старожил», который всё знает про бизнес и про то, как компания «устроена» и почему она устроена именно так.
Если эти два требования не соблюдены – будет пустая трата времени.
Элемент №1: "ВИДЕНИЕ"
Элемент №2: МИССИЯ
Элемент №4: БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
Элемент №5: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Элемент №6: ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА