Нередко работодатель — человек предприимчивый, представитель людей, хорошо продвинувшихся в 90-х. Обычно такие персонажи очень живо впитывают представление о конкуренции и всеми силами толкают к этому делу и своих подчиненных. В таких коллективах нередко появляются разные способы реализовать животное стремление съесть побольше, ну или не дать побольше съесть другим. Мерзопакостная черта, если честно.
Обычно руководители, которые к третьему десятку XXI столетия сохранили представление о волшебной роли конкуренции, имеют достаточно специфическое «либеральное» мышление. И поэтому они обычно ограничены рамками каких-то жестких правил. Однако культура наша гласит, что на каждую хитро закрученную гайку найдется не менее хитро устроенный ключ.
Такой подход в IT-сфере — явление не слишком частое. Да и в нынешние времена сильного дефицита специалистов работодатели идут на любые уступки и навязывать острую конкуренцию против воли очень дорогих подчиненных — дело неблагодарное. Однако коллеги из других сфер нередко сталкиваются с этими моментами.
В откровенных разговорах они нередко жалуются на эту ситуацию, однако принимают ее как нечто безвыходное. И именно эта безвыходность позволяет работодателю делать с ними любые манипуляции.
Прежде чем начинать борьбу с закрученными гайками необходимо понять, что именно не нравится в ситуации. Если речь исключительно о том, что в рамках этой модели не выходит достичь желанных результатов — то борьба будет неравной. Чтобы что-то в жизни сделать необходимо внутреннее жгучее неприятие самой идеи конкуренции. С этим обычно проблемы, если честно.
Порой даже самые ярые противники социального неравенства, получив самую малость от ощущения превосходства над своими вчерашними товарищами, не прочь позабыть обо всех вчерашних принципах и начать всем своим видом демонстрировать собственную важность. Поэтому тут также надо постараться быть предельно частным с собой. Увы, это не всегда получается с первого раза.
Так вот. При острой неприязни к самому принципу стремления к превосходству над ближним, необходимо в первую очередь именно изжить из себя тягу к этой самой конкуренции. Тут без бесконечной любви к ближнему будет очень сложно — объяснить коллегам, что ты не собираешься им быть конкурентом не легко, а убедить в этом себя — еще сложнее.
Но если здесь преуспеть, то можно заметить, что редкие формализованные правила могут учесть все тонкости жизни. И если относиться к ним именно формально, доводить их до абсолюта, акцентировать на них внимание и находить противоречия со здравым смыслом, то можно настроить своих коллег относиться к этим принципам с некоторой нелюбовью. А там, где возникает нелюбовь к законам — возникают другие формы взаимодействия.
И уже на основе них можно выстраивать другие отношения, которые будут использовать предложенные работодателем правила как инструмент реализации этой самой регуляции. Практика показывает, что человеческие взаимоотношения довольно часто опираются на какое-то неуловимое чувство справедливости, которое позволяет что-то отдать ближнему, вопреки рыночным законам.
Конечно, такой регулятор требует предельной искренности от всех членов коллектива. Однако если создать атмосферу сопереживания, то за счет ее массовости можно помогать отдельным коллегам изживать из себя острые механизмы защиты и перестроить коллектив на принципы работы по справедливости.