Получите преимущество в области инноваций, внедрив виртуальный мозговой штурм для своей команды.
Страх потерять свои инновационные преимущества подталкивает многих лидеров к отказу от гибридных и виртуальных рабочих механизмов. Тем не менее, обширные исследования показывают, что гибридные и удаленные команды могут получить преимущество в области инноваций и превзойти личные команды, применяя лучшие методы для инноваций, такие как виртуальный мозговой штурм. Чем объясняется это несоответствие между убеждениями лидеров и научными данными?
Проконсультировавшись с более чем дюжиной компаний по стратегическому возвращению в офис, я обнаружил корень проблемы. Подавляющее большинство лидеров пытались внедрять инновации во время блокировок, адаптируя свой офисный подход синхронного мозгового штурма к видеоконференциям. Они обнаружили, что видеоконференции не очень хорошо подходят для традиционного мозгового штурма, и поэтому считают, что им нужно вернуться в офис.
К сожалению, эти лидеры застряли в своих существующих методах инноваций и не исследовали и не адаптировали методы, лучше подходящие для виртуальных инноваций. Эта неспособность стратегически адаптироваться к новым обстоятельствам поставила под угрозу их способность к инновациям. Это связано с тем, что результаты опроса сотрудников показывают, что от 25% до 35% хотели работать только удаленно, а 50-65% хотели вернуться в офис с гибридным графиком на день или два на месте. 40-55% чувствовали себя готовыми уволиться, если бы не получили желаемого графика, и действительно, многие уже уволились, когда работодатели пытались заставить их вернуться. Мягко говоря, трудно заниматься инновациями, когда большая часть вашей рабочей силы уходит, а остальные деморализованы из-за таких высоких показателей текучести кадров.
Опасные ошибки в суждениях, блокирующие инновации, Лучшие практики в будущей работе
Лидеры часто не принимают инновационные передовые методы из-за опасных ошибок в суждениях, называемых когнитивными предубеждениями. Например, отказ от лучших практик в пользу заранее установленных способов является опасной ошибкой суждения, называемой функциональной фиксированностью, и это в значительной степени относится к виртуальным инновациям, основанным на науке.
Связанное с этим когнитивное предубеждение, связанное с функциональной фиксированностью, называется синдромом "здесь не придумано". Это относится к лидерам, испытывающим антипатию к практикам, не изобретенным в их организации, таким как новые инновационные методы.
Преодоление когнитивных предубеждений, чтобы успешно вернуться в офис и преуспеть в будущей работе, требует использования передовых методов, основанных на исследованиях. Это предполагает гибридную модель от одного до двух дней работы в офисе, позволяющую существенному меньшинству сотрудников работать полный рабочий день удаленно. Эта передовая практика приведет к различным преимуществам: удержанию лучших специалистов, созданию гибкой корпоративной культуры и-что наиболее важно в данном случае — использованию преимуществ инноваций.
Виртуальный мозговой штурм для гибридных и удаленных команд
Традиционный мозговой штурм
Личный синхронный мозговой штурм представляет собой традиционный подход к преднамеренным инновациям. Это предполагает, что группы из четырех-восьми человек собираются в комнате, чтобы придумать инновационные идеи по заранее выбранной теме.
Исследования в области поведенческой науки показывают, что выгода в генерировании идей от такого мозгового штурма исходит из двух областей, определенных учеными.
Один из них включает синергию идей, когда идеи, разделяемые одним участником, помогают инициировать идеи у других участников. Другой-это социальная фасилитация, когда участники чувствуют мотивацию, когда они знают, что сотрудничают со своими сверстниками в достижении одной и той же цели.
Однако эти преимущества приводят к контрпродуктивным последствиям. Один из них-блокировка производства. Это когда у кого-то появляется инновационная идея во время групповой дискуссии, но другие люди говорят на другую тему, и инновационная идея теряется в смеси.
Если лично с вами такого никогда не случалось, вы, скорее всего, экстраверт и оптимист. Интроверты испытывают большие трудности с блокировкой производства. Им труднее формулировать идеи в обстановке командного мозгового штурма. Как правило, они лучше мыслят в спокойной обстановке, сами по себе или, самое большее, с одним другим человеком. И им трудно прервать поток разговора, что повышает вероятность того, что их идея останется невысказанной.
Те, у кого характер скорее пессимистичный, чем оптимистичный, также борются с мозговым штурмом. Оптимисты, как правило, обрабатывают устно, выплевывая на лету недоделанные идеи. Это идеально подходит для традиционного мозгового штурма. Напротив, пессимисты обычно работают внутренне. Они чувствуют необходимость продумать свои идеи, чтобы убедиться, что у них нет недостатков. Хотя мозговой штурм явно допускает ошибочные идеи, пессимистам просто очень трудно преодолеть свою индивидуальность, точно так же, как интровертам трудно генерировать идеи в шумной командной обстановке.
На пессимистов также сильно влияет вторая серьезная проблема традиционного мозгового штурма: опасения по поводу оценки. Многие более пессимистичные и/или более низкого статуса, младшие члены группы беспокоятся о том, чтобы открыто делиться своими идеями, из-за социальной тревоги по поводу того, что их сверстники подумают об этих идеях. Более того, несмотря на инструкции делиться нестандартными идеями, многие люди не хотят, чтобы их воспринимали как странных или выходящих за рамки.
В результате этих проблем многочисленные исследования показывают, что традиционный мозговой штурм значительно хуже подходит для выработки инновационных идей, чем альтернативные лучшие практики. Это отлично подходит для того, чтобы помочь выстроить сплоченность команды и сотрудничество, а также помочь членам группы чувствовать себя хорошо от своего участия. Но вы не должны обманывать себя тем, что использование этой техники приведет к максимизации инноваций. Таким образом, если вы хотите использовать инновации для получения или сохранения своих конкурентных преимуществ, традиционный мозговой штурм-это не тот путь.
Виртуальный мозговой штурм
Попытка провести традиционный мозговой штурм с помощью видеоконференции является плохой заменой энергичного присутствия коллег в небольшом конференц-зале, тем самым ослабляя преимущества социального содействия. Это также связано с теми же самыми проблемами восприятия оценки, что и традиционный мозговой штурм. Вместо проигрышного предложения о мозговом штурме видеоконференций лидерам необходимо принять передовую практику асинхронного виртуального мозгового штурма.
Шаг 1: Первоначальная генерация идеи
Члены команды генерируют идеи и вводят их в цифровом виде в общий инструмент совместной работы. Чтобы воспользоваться социальным содействием, группа может вносить идеи во время цифровой совместной рабочей встречи. Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве, и рассмотрите противоречия между идеями. Наука обнаружила, что сосредоточение внимания на противоположных целях способствует инновациям.
Материалы должны быть анонимными, чтобы избежать опасений оценки.
Тем не менее, руководитель группы должен иметь возможность впоследствии отслеживать представления каждого человека для подотчетности.
Шаг 2: Очистка идеи
Ведущий классифицирует идеи и рассылает их всем членам команды.
Шаг 3: Оценка идеи
Все члены команды анонимно комментируют каждую идею.
Шаг 4: Пересмотренная генерация идей
Члены команды могут провести еще один сеанс обмена идеями, переоценки старых идей или генерирования новых.
Шаг 5: Очистка от пересмотренных идей
Очистите и классифицируйте пересмотренные идеи, используя шаг 2.
Шаг 6: Оценка пересмотренных идей
Прокомментируйте пересмотренные идеи.
Шаг 7: Встретьтесь, чтобы обсудить идеи
Доработайте, какие идеи могут перейти к реализации. Такого рода практическое совещание по планированию легко провести виртуально для виртуальных работников, работающих полный рабочий день. Также хорошо, если шаги 1-6 выполняются виртуально гибридными командами, а шаг 7 выполняется в офисе. Однако крайне важно избегать выполнения шагов 1-6 в офисе, чтобы избежать блокировки производства и опасений по поводу оценки.
Работает ли виртуальный мозговой штурм?
Исследования в области поведенческой экономики и психологии определенно демонстрируют превосходство цифрового мозгового штурма над личным мозговым штурмом. Например, исследование, в ходе которого сравнивались виртуальные и личные группы, показало, что личные группы лучше относились к своему сотрудничеству. Однако это ощущение оказалось обманчивым: виртуальный мозговой штурм привел к появлению новых идей.
На самом деле, исследования показывают, что, хотя чем больше личная группа, тем меньше новых идей на человека, в случае электронного мозгового штурма происходит обратное. Это означает, что с большим количеством людей вы получаете большее количество новых идей на человека. Это, вероятно, связано с устранением опасений в связи с оценкой и блокированием производства, которые, как правило, увеличиваются с увеличением числа людей.
Виртуальный мозговой штурм создает максимальное количество новых идей, получая инновационное преимущество. Это также обеспечило оптимальный опыт для большинства членов группы, уравновешивая предпочтения интровертов и экстравертов, оптимистов и пессимистов, членов с более низким и более высоким статусом. Руководители команд, которые мудро расставляют приоритеты, сосредоточив внимание на интеграции интровертов, пессимистов и членов команды с более низким статусом в команду, что сложнее, чем экстраверты, пессимисты и члены команды с более высоким статусом, считают виртуальный мозговой штурм особенно полезным.
Вывод
Лидеры, которые хотят получить инновационное преимущество в своей будущей работе, должны избегать применения методов, предшествующих пандемии инноваций. Используйте передовые методы, основанные на исследованиях, такие как виртуальный мозговой штурм, для стимулирования инноваций в гибридных и удаленных командах.