Всем привет! Меня зовут Наталья!
В какой-то момент я решила, что мне надо где-то записывать свои мысли. У меня конечно есть друзья и очень хорошие, но иногда выложить свои мысли на белый лист бумаги легче, чем рассказать о своем моральном состоянии.
Я родом из промышленного города на Дальнем Востоке. Училась и начинала работать там. Там же 12 лет играла в баскетбол. Последние 10 лет живу в Москве. В своем дневнике я не буду начинать пересказывать свою жизнь. Я буду писать то, что волнует/раздражает/приводит в негодование в данный конкретный момент.
Сегодня я встретила своего одногруппника. Он живет в нашем родном городе, а в Москву приехал по делам. Сидя в кафешке мы обсуждали нашу работу. Он работает в государственной компании, я в частной корпорации, у которой все акции принадлежат одному человеку. Казалось бы частная компания, а следовательно и стиль управления должен отличаться от стиля управления в государственной компании. Но как выяснилось нет...
На днях я прочитала книгу "Эмоциональный интеллект лидера" (автор Леонид Кроль). Книга обо всем и ни о чем, но я не пожалела, что прочитала ее. Во-первых там было 2 смешных высказывания, когда участников группы попросили сравнить свои отделы/команды/компании c комиксом.
1) "Надя: "Я теперь просто говорю себе: не волнуйся, нормально, обычный зомби-апокалипсис; включается сирена, и все бегают по этажам. Наш начальник регулярно снимает этот фильм, на самом деле каждый дедлайн"
2) "Зарина: "Наш отдел удивительно легко "ложиться" на мультик South Park". Важно определить, каким сегодня способом Кенни погибнет в сегодняшней серии".
Смешно? Нигде не отзывается? :) Думаю в большинстве компаний происходит зомби-апокалипсис и кто-то всегда ищет того самого Кенни.
Но самое интересное было в последней главе книги "Поймать ритм", где рассказывается о трех фазах управления. Хотела бы сначала привести отрывок главы о первой фазе.
"Первая фаза группы.
«Просто нужна твердая рука».
«У нас железный руководитель».
«Чтобы никто и пикнуть не посмел».
«Раньше как было? Начальник сказал, и не обсуждается».
Это все про группу или сообщество в первой фазе. Первая фаза доминирует почти во всех российских компаниях и фирмах. Но там, где это единственная форма жизни, она недостаточно эффективна. Почему? – Давайте разберемся.
Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит ЛИДЕР, вокруг стола - его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково:
1. Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Лидер формирует повестку дня, определяет очередность тем, по очереди дает слово членам команды, моделирует дискуссию.
2. Диалога нет. Все говорят по очереди. Получается серия монологов «по сути дела».
3. У каждого есть свои функции, в пределах которых член команды может высказываться. Все «человеческое» выносится за скобки.
4. В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод.
Привычная форма взаимодействия, правда? А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников совещания пристальнее и понаблюдаем за их скрытыми чувствами и ощущениями. Это будет немного занудно, но дело того стоит.
1. Лидер дал слово Пете, и Петя говорит. Между тем у Васи возникло недоумение относительно некоторых моментов в речи Пети. Но никто, включая самого Васю, не заметил этого чувства. Вася просто молчит, так как не его очередь говорить. Попросить слова у лидера и переспросить Петю он побаивается: ведь тогда он обнаружит перед всеми свое непонимание и будет испытывать еще и стыд. Вася испытывает его уже сейчас. К тому же Вася понимает, что вопрос не очень простой - он может вылиться в диалог между ним и Петей, и лидер от такого необычного поворота потеряет терпение и начнет раздражаться. Поэтому Вася пытается понять речь коллеги на ходу, но быстро теряет нить, ему становится скучно. Вася выпал из процесса. К тому же ему душно, а ботинки жмут.
2. Между тем Петя, который сейчас говорит, не замечает, что по меньшей мере один из членов команды не воспринимает его речь. Но даже если Петя наблюдателен и заметил усталость и скуку Васи, он не сможет сказать об этом Васе, потому что он не хочет прерывать свой монолог. Лидер не даст ему слова еще раз, и сейчас Петя реализует редкий шанс самопроявления. Петя должен не только изложить суть, но и показать все свои лучшие качества. Петя временно солирует (лидер дал ему квоту на исполнение сольной партии на несколько минут) и хочет использовать время «на всю катушку». Он вообще не смотрит на Васю. Между этими членами команды нет контакта. Если бы Петя мог и хотел, он прервался бы и получил от Васи обратную связь, и это дало бы им какое-то новое понимание процесса, но этого почти никогда не происходит. Петя не использует свою способность наблюдателя, Петя вообще не человек, он сейчас говорильная машинка, которая выдает какие-то смыслы, «суть дела». И Вася тоже не человек, а выключенный прибор, который ждет своей очереди на включение. Когда его включат, он будет действовать также, как Петя, - говорить «суть дела», демонстрировать себя как «отличного работника» и не видеть знаков, исходящих от Пети и других членов команды.
3. Тем временем Аня слушает Петю внимательно и думает: «Вроде бы тут ошибка». Но в чем ошибка, Аня не до конца понимает. И это неоформленное мнение она побоится вынести на суд коллектива, даже когда ей дадут слово. Потому что Аня не верит, что ее захотят понять. Ведь выдать непереваренное и непроверенное мнение - значит подставить себя. Аня боится, что другие захотят этим воспользоваться. А ведь ошибка действительно есть. И если бы Аня могла рассказать о своем невнятном чувстве, кто-то из членов команды мог бы подумать в том же направлении, и они вместе постепенно ухватили бы, в чем именно ошибка. Но Аня не может. Поэтому она просто молчит и тоже не приносит пользы. Даже когда Ане дадут слово, она не скажет про свое чувство - ведь оно «не доказано», не рационально. А все, что не рационально, не имеет ценности в парадигме первой фазы.
Все эти маленькие неэффективности, накапливаясь, выливаются в большую неэффективность всего происходящего. Мы видим, что эмоциональный интеллект участников группы в первой фазе не востребован вообще. Не нужна осознанность (чем поможет Васе и Ане подлинное переживание собственной ненужности, заброшенности и выключенности, скуки, стыда и растерянности?). Не нужны чувства (все говорят только «по сути дела»). Нет доверия (Аня боится высказаться, потому что не считает коллег лояльными к «непережеванным» мнениям). Не востребовано внимание (Петя сосредоточен на том, чтобы не сбиться и показать себя во всем блеске, Аня - на том, чтобы не облажаться, Вася вообще может медитировать или рисовать каракули в блокноте). Абсолютно нет гибкости, - все происходит согласно процедуре, по накатанной. Об интуиции тут и вовсе говорить не приходится.
Рациональность, функциональность, иерархичность и все эти вещи удобны, когда «ничего не происходит». Они как автопилот. Как только нам нужно по-настоящему обсуждать и принимать решения, группа должна и может переходить во вторую и третью фазу."
НО ИХ НЕТ! ТУПИК! То, что описано выше очень напоминает наши совещания с Генеральным директором. Особенно когда проходят ИТОГИ ГОДА. Ты можешь не быть как Аня и твердо высказать свои замечания, ловить присутствующих на преподнесение некорректных данных, но ГД будет все равно. В ответ ты услышишь: ты умеешь только шашкой махать! И опять негодование! Ты понимаешь, что ГД будет слышать только то, что он ХОЧЕТ СЛЫШАТЬ и ничего более.
Я пришла работать в эту компанию почти с момента ее основания. На моих глазах открывались заводы корпорации, набирались люди, я была сама исполнителем большинства стандартов организации. Все первые аудиты защищались нашей небольшой командой людей, желающих процветания компании. ГД заражал своей уверенностью в завтрашнем дне и идейностью быть лучшими не только на российском рынке, но и на европейском. У нас были тимбилдинги, мы знали друг друга и мы работали как команда! ГД мог лично общаться с большинством, при этом оставаясь довольно жестким человеком. Я была на многих заводах и предприятиях Европы, у наших конкурентов и мы действительно могли быть лучшими!
Но спустя лет 6-7 все началось меняться. Вокруг ГД появилась просто огромная орда заместителей. Он отстранился ото всех и слушал только приближенную Элиту. Команда начала распадаться. Плелись интриги. В конце концов почти все, кто начинал компанию уволились. Я все думала, может это зависит от количества людей. Ведь я пришла в компанию 44 по счету, а сейчас нас тысячи. Чем больше компания, тем труднее управлять, тем быстрее директор отдаляется от всех и начинает считать своих сотрудников просто рабочими пчелками, которых он с легкостью может заменить. Но нет, у меня есть подруга, которая большую часть времени работала в международных компаниях, огромных компаниях. Да и сейчас из небольшой компании в Перми она и ее сотрудники смогли вырастить в корпорацию с филиалами в Европе и США.
Все же проблема в стиле управления. В России нет ЛИДЕРОВ, в России есть только БОССы. Босс может отдать приказ, при этом в невыполнении задачи будет обвинять своих подчиненных. Босс не умеет организовывать рабочий процесс и считает, что подчиненные (человеческий ресурс компании) должны быть заинтересованы в работе, это их интерес (даже если они болеют), а не интерес руководителя. Босс не умеет мотивировать людей.
Наиболее важные личные и профессиональные качества лидера:
- берет на себя ответственность за результаты работы команды/подчиненных;
- определяет цели команды, координирует и концентрирует усилия команды для их достижения;
-поддерживает, подбадривает и воодушевляет других на достижение общей цели/индивидуальных целей, формирует командный дух;
-следит за уровнем мотивации других, использует материальные и нематериальные подходы к мотивации команды с учетом индивидуальных особенностей каждого члена команды;
- поощряет и поддерживает членов команды в принятии самостоятельных решений.
Но разве все вышесказанное о Лидере как то соотносится с нашим ТОП-Менеджментом? НЕТ.
К слову сказать в книге Леонида Кроля описание 3 фазы начинается так:
"Это отдельная культура и отдельный опыт. Именно по принципу третьей фазы сейчас устроено взаимодействие во многих крупных компаниях Кремниевой долины. Если вы знакомы с ним, то легко узнаете его описание. Чаще всего в России опыт третьей фазы группы хорошо знаком ребятам из ИТ, дизайнерам или креативщикам в рекламном агентстве. Если вы любите читать, можете прямо сейчас перечитать ту главу в повести Стругацких «Понедельник начинается в субботу», где герои вместе разгадывают загадку попугая и Януса. Коротко говоря, третья фаза группы - это когда все сидят и что-то неформально оживленно обсуждают. На этом уровне с третьей фазой знакомы почти все. Но лишь немногие российские компании «переезжают туда жить и работать насовсем».
Моя подруга как раз работает в IT-сфере. Может поэтому они легко выбирают такой стиль управления, ведь нужны постоянные идеи и слаженная работа. Но стоит ли ожидать снова этого от компании, в которой я работаю. Однозначно НЕТ.
Есть такая книга "Почему одни страны богатые, а другие бедные" Дарон Аджемоглу, Джеймс А.Робинсон. В одной из глав описывается почему, с экономической точки зрения, богатая и влиятельная Венецианская Республика распалась. Притязания и войны, которые по итогу "убили" республику были следствием того, что происходило с Республикой внутри. Жадные наместники просто разорили страну. Иногда мне хочется подарить эту книгу своему ГД и жирным красным цветом выделить следующие слова из этой книги:
"Сходная динамика была позже характерна и для развития
Венеции. Ее экономическое процветание возникло благодаря
институтам, имевшим важные инклюзивные элементы, однако
их влияние практически исчезло после того, как существовавшая элита закрыла систему для новых участников и даже прямо запретила экономические институты, сделавшие возможным это процветание."
Мне жаль тех ребят, что ушли из компании по своей или не по своей воле, мне жаль, что ГД слушает только свою Элиту, мне жаль, что в нашей компании исчезла идейность и все стало напоминать финансовую пирамиду. Я любила эту компанию. А сейчас я испытываю только эмоциональное выгорание, негодование и непонимание как работать дальше.... и постоянно мучает вопрос: Возможно ли в России узкоспециализированному специалисту найти компанию с 3 фазой управления с настоящими лидерами?
