Важное предупреждение. Все примеры, приведённые в статье, не отражают реальные ситуации, относящиеся к конкретным лицам, и являются плодом художественного вымысла. Все возможные совпадения случайны, но лишь подтверждают актуальность этих примеров.
Начало диалога: часть 1 и часть 2.
О формулировке целей проекта: неверные цели приводят к неудовлетворительным результатам
ALM: Когда я учился на военной кафедре, одним из этапов работы командира было уяснение боевой задачи. Так что цели и задачи проекта — вопрос непраздный. И от него явно зависит то, во что проект в итоге выльется: в успех или в провал. В англоязычной литературе цели делятся на пять уровней:
Mission –> Aim –> Objective –> Purpose –> Task.
Не каждый проект требует построения всех пяти уровней иерархии целей, но определённую планку качества проработки эта иерархия задаёт.
PM: Цели нижних уровней должны формулироваться с учётом критериев SMART (Specific — конкретные, Measurable — измеримые, Actionable — определяющие необходимые операции, Realistic — реалистичные, Time-bound — ограниченные во времени), в их основе должны лежать отглагольные существительные или глаголы повелительного наклонения. Помимо формулировок целей прописываются и критерии их достижения. Иногда они представляют собой выполнение конкретных задач, иногда — наличие определённых возможностей, функционала, событие во времени (например, факт подписания распоряжения о вводе в промышленную эксплуатацию).
ALM: А я люблю бессмысленные формулировки! Их можно читать нараспев, едко комментировать! Это так скрашивает трудовые будни. Проблема только в том, что цель, сформулированную без смысла, не обязательно достигать. Признаками бессмысленных формулировок являются следующие слова:
• «задачи на двух-трёхлетний период» — так на два или на три года? А может, на всю жизнь?
• «быть поставщиком услуг номер 1 путём максимального удовлетворения потребителей, минимизации издержек и инновационности предоставляемых услуг»: что будет, если цель — в данном случае, «быть поставщиком услуг номер 1» — окажется достигнутой как-то иначе, другими словами, нам важнее «шашечки» или «ехать»?
• «максимизировать использование имеющихся ресурсов»: не понятно, что значит «максимизировать», «старался, но ничего не сделал» — это достижение этой цели?
• «организация клиентской работы»: работа не может быть целью, она предпринимается для достижения каких-либо целей.
PM: Тебе не кажется, что ты придираешься, что это уже какие-то игры разума и соревнование в остроумии?
ALM: И это говорит человек, который, от имени проектного офиса , всех заставлял скрупулёзно формировать уставы проектов! На самом деле, нет. Ясность целей — это сила стратегии. Приведу пример, который мне ближе, хотя он и не связан с управлением проектами.
Когда говорят о розничном кредитовании, обычно сразу вспоминают про отбор заёмщиков по их кредитному качеству и склонности к мошенничеству. Однако это не главное. Главное, сколько банк заработает в целом по портфелю таких заёмщиков. А этот заработок складывается не только из отбора по кредитному риску и антимошенничеству, но и из других факторов, которые могут иметь большее значение. МСФО 9 выделяет следующие (в порядке убывания их значимости по результатам анализа реальных портфелей) (Бабиков В. Г. Теория и практика розничного кредитования // Управление финансовыми рисками, №01 (37), 2014):
• вызревание кредитов (риск кредитов с их возрастом меняется);
• досрочное погашение;
• внешняя макроэкономическая конъюнктура;
• восстановление обслуживания просроченных кредитов (и здесь две группы факторов: те, что определяются макроэкономической конъюнктурой, и те, что определяются работой банка по сбору просроченной задолженности);
• начальное кредитное качество (в реальных кредитных портфелях этот фактор стоит на последнем месте, поскольку кредиты в них уже отобраны).
Таким образом, эффекты портфельного управления (оптимизация начальных сроков кредитования, каналов продаж, графиков погашения), борьба с досрочным погашением, оптимизация процедур сбора просроченной задолженности и отбор заёмщиков с учётом их прогнозируемого поведения в просрочке — всё это может приносить бóльший финансовый результат, нежели кредитный и антимошеннический скоринги. Досрочное погашение — это понесённые издержки на анализ заёмщика и выдачу кредитов, и недополученный процентный доход. В итоге такие кредиты оказываются убыточными, хотя и не попадают в дефолт. Однако ложные цели — отбирать только хороших заёмщиков и максимизировать объёмы выдач — не дают повышать экономическую эффективность портфеля, которая может снижаться из-за досрочного погашения.
Однако, мы отвлеклись…
PM: Напротив, это очень интересно. У нас неформальный разговор, и опыт из любой предметной области обогащает профессиональный кругозор проектного менеджера. Может, у тебя найдётся ещё какой-нибудь пример?
Об информационной политике проекта
ALM: Конечно. Мы не обсудили информационную политику проекта. А в нашем деле это очень важно. Один из известнейших специалистов по управлению активами и пассивами говорит, что эффективное управление — это когда все бизнес-подразделения в банке недовольны управлением активами и пассивами в равной степени.
Технологически управление активами и пассивами состоит из бизнес-процессов и проектов. Проекты могут быть регулярными (например, формирование Оперативного плана), а могут быть разовыми, направленными на создание бизнес-процессов, на совершенствование управления активами и пассивами.
PM: Ты употребил словосочетание «регулярный проект». Но ведь если регулярный, то это уже не проект! Это бизнес-процесс!
ALM: Этот вопрос меня тоже беспокоит. В принципе, я считаю, что оперативное планирование должно быть непрерывным процессом. Но по факту это мероприятие всякий раз происходит как проект: оно отделено от последующего такого же мероприятия (иногда значительным сроком), оно уникально, оно изначально слабо регламентировано (это, правда, недостаток организации), оно зачастую требует форсажного напряжения усилий задействованных лиц. Предлагаю считать, что в этом вопросе практика далека от правильной реализации.
PM: Да, и мы это заметили, просто используя ясные формулировки. Есть, о чём подумать для совершенствования процессов управления активами и пассивами! Но ты говорил именно о проектах в своей предметной области.
ALM: Одним из важных проектов является распределение капитала. Результатом бизнес-процесса, который возникнет в результате этого проекта, является таблица, показывающая объём риска, который несёт тот или иной бизнес банка для Банка. Этот риск выражается в единицах капитала, необходимого, чтобы покрывать эти риски. Даже если риски рассчитываются по регуляторной методике (что не всегда соответствует экономике бизнеса), методологически такой проект весьма сложен. Результаты расчёта рисков обычно сравнивают с доходами бизнеса путём расчёта показателей типа EVA, RAROC, RORAC, RCY, RAY и пр. И здесь руководство бизнес-подразделений банка могут ожидать сюрпризы. В моём опыте внедрения коммерческое кредитование спорило с проектным финансированием, чей бизнес эффективнее. После этих расчётов оказалось, что розничный бизнес эффективнее их обоих. Оппонирование этих подразделений друг другу сошло на нет и они стали «дружить» против нашего подразделения и результатов этого проекта. Кстати, сейчас этот банк, спустя 8 лет после этих расчётов всё-таки начал активно развивать розничный бизнес.
PM: Вот тебе и пример провальной информационной политики! Высшее руководство не усвоило результаты проекта, хотя я не сомневаюсь, что необходимые бизнес-процессы были успешно реализованы. Наверняка и упомянутые тобой бизнес-подразделения внесли свою лепту в дискредитацию результатов!
ALM: Всё было интереснее. Изначально планировалась двухходовка: сначала предполагалось ограничиться только методологией расчёта рисков по бизнес-подразделениям. Поскольку методология риск-менеджмента — это не та тема, в которой бизнес-подразделения сильны и которая им сильно интересна, особого противодействия не ожидалось. А когда методики утверждены, риски рассчитаны, результаты их применения согласованы с бизнес-подразделениями, кто помешает поделить их доходы на эти числа? Дискредитировать бы проект уже не удалось!
PM: Хорошее решение! Что же помешало?
ALM: Трудно играть шахматному гроссмейстеру в «Чапаева»! Сменился CRO (chief risk officer, член Правления, курировавший риск-менеджмент). Новому необходимо было обеспечить себе переговорные позиции внутри банка, добиться «уважения» со стороны бизнес-подразделений. А для этого ему нужно было продемонстрировать что-то, что потом можно было бы использовать в аппаратной торговле, что бы имело для бизнес-подразделений определённую ценность. Этим и стало распределение капитала. Он сначала потребовал сделать проект полностью за один ход, а затем, столкнувшись с противодействием, сделал любезность и в обмен на «уважение» и поддержку в дальнейшем личном карьерном продвижении отказался от использования результатов.
PM: Грустная история, хотя и не уникальная.
ALM: Банк только спустя 8 лет начал действовать так, как диктовали результаты проекта. Одна из важнейших управленческих технологий была отправлена под сукно.
PM: А в этом проекте были информационно-технологические решения?
Продолжение: часть 4, часть 5.
Начало диалога: часть 1, часть 2.
© С. А. Копылов, CFA, FRM