Сегодня про управление управлением. Сразу оговорюсь, что эта тема будет понятна только тем, у кого в подчинении находятся руководители. Да и то, далеко не всем. Но обходить её стороной не стоит, так как это важнейшая область организационного строительства.
Меня всё чаще просят обучить руководителей, управляющих руководителями. Иногда берусь. Но довольно редко. Ведь, во-первых, это управление управлением – это довольно сложная дисциплина, а во-вторых, учить этому есть смысл только тех, кто уже хорошо владеет базой.
С другой стороны, подписчики моего канала уже неоднократно писали мне о том, что используют статьи для того, чтобы менять принципы управления своими подразделениями и даже компании. Так что, в этой короткой статье я постараюсь описать базовые принципы управления руководителями и возможно кто-то сделает на этой основе вполне рабочие выводы.
Начну с описания управления людьми. Причём, от обратного.
Если в рабочем процессе происходит какая-либо ошибка, то причины может быть всего две. Либо исполнитель недостаточно компетентен, либо он недостаточно дисциплинирован. И именно за компетентность сотрудников и их дисциплинированность отвечает руководитель. На уровне компании встречается, и не так уж редко, ещё одна причина ошибок – сама система правил, по которым работают люди, выстроена неправильно. Но это уже относится к области системного управления. И является следствием недостаточной компетентности высшего менеджмента.
И значит управленческие процедуры выполняются для того, чтобы повысить компетентность сотрудников (либо понять, что повысить её не получится), и для того, чтобы повысить дисциплину.
Управление руководителями не является исключением. Здесь тоже нужна компетентность и дисциплинированность. Но проблема заключается в том, что чаще всего в отношении руководителей применяется та же мерка, что и в отношении исполнителей. Рассматривается экспертная компетентность, а не управленческая.
Например, руководитель высокого уровня обсуждает со своим подчиненным задачи, которые тот поставил своим людям. В рамках управления управлением, они должны говорить о форме, в которой задачи были переданы подчиненным. Но в девяноста девяти процентах случаев именно этот аспект и не будет учтён. Вместо этого обсуждаются нюансы самих задач. Их суть.
И поэтому внимание руководителей перекидывается на экспертный уровень, а не на управленческий. Задача же повышения управленческой компетентности не решается.
А для того, чтобы действительно управлять управлением, нужно обсуждать не ЧТО (это экспертная область), а КАК (это уже управленческая). То есть, нужно говорить о форме, а не о содержании.
Тот, кто управляет руководителями, должен обращать внимание на то в каком тоне подчиненный общается со своими сотрудниками, в какой форме и с какой частотой оценивает их работу, насколько детализировано ставит им задачи, насколько грамотно координирует совместную работу, и на другие аспекты управления.
Но увы, в большей части организаций на форму вообще не обращают внимания, надеясь не на умение, а на личные качества руководителей.