Какое-то время на канале не было публикаций. Причина проста – я перегрузился, и в результате легкая простуда переросла в тяжелую болезнь, из которой я выбирался больше месяца. Однако, все регулярные процессы в компаниях, которыми я руковожу, от моего отсутствия не пострадали. Затормозились только программы развития, в которых я пока ещё вовлечён слишком плотно, и которые пришлось приостановить, чтобы не возникло ошибок, исправление которых может потребовать большого количества времени и усилий.
И поэтому первую статью после болезни я хотел бы посвятить делегированию.
Делегирование – понятие волшебное и даже мистическое. Его обсуждают. Высказывают недовольство тем, что его не хватает. Ему обучают на тренингах и ему посвящают книги. И не замечают одной важной проблемы. Делегирования как сущности не существует. Существует постановка задачи и передача необходимых для её выполнения ресурсов, включая полномочия, сотруднику, но нет какого-то одного инструмента, обеспечивающего качество выполнения такой задачи.
Зато у руководителей, перегруженных текучкой, есть мечта. О том, что они передали часть, а может даже и всю свою работу сотрудникам и те героически её выполняют, не дергая начальника, а лишь принося готовый безупречный результат.
Наверное, поэтому все курсы, темой которых заявлено делегирование, в основном предлагают изучить ЧТО можно передать сотрудникам на самостоятельное исполнение, а не КАК это сделать. Бизнес-тренеры, в частности, предлагают использовать матрицу Эйзенхауэра для того, чтобы разделить задачи по срочности и важности и делегировать несрочное и не слишком важное сотрудникам, либо вообще отказаться от таких дел и делегировать. По своему опыту могу сказать, что такой способ больше подходит для личного планирования, чем для организационного.
А давайте посмотрим на делегирование немного шире.
Для того, чтобы руководитель мог передать любую задачу сотруднику, да ещё и дать ему право принимать самостоятельные решения, он должен быть уверен в нескольких вещах. Во-первых, в компетентности сотрудника. Он должен точно знать, что подчиненный владеет необходимыми и весьма детализированными знаниями в предметной области. Во-вторых, он должен быть уверен в том, что сотрудник будет принимать решения на основе тех принципов, которые определил руководитель. В-третьих, он должен понимать как сотрудник поведёт себя при внезапном изменении обстоятельств. В-четвертых, должен быть уверен в дисциплинированности сотрудника. И конечно же, он должен знать как сотрудник будет действовать в случае, если ему не будет хватать информации или полномочий.
И естественно, такой уверенности нельзя достичь применением какого-либо одного инструмента. Её можно обрести только в результате достаточно долгой и направленной работы с трудовым поведением подчиненного.
Так что, делегированию нельзя научиться. Но можно изучить инструменты, применение которых однажды приведет к тому, что всё больше и больше задач будет доверено вашим сотрудникам.
В частности, нужно научиться ставить детализированные задачи. И научить сотрудников задавать правильные уточняющие вопросы. Нужно изучить мотивацию и найти способ сделать так, чтобы ваши задания были действительно важны для подчиненных. Нужно последовательно объяснять принципы, основываясь на которых вы принимаете решения. И проверять решения ваших сотрудников на предмет соблюдения этих принципов. Нужно научиться тестировать знания и дисциплину подчиненных. И конечно же, нужно добиться такого авторитета, при котором ваши люди будут бояться не вас, а бояться вас подвести.
И только владея полным комплексом управленческих знаний можно спокойно отдавать важные и весьма срочные задачи на самостоятельное исполнение и не заработать себе невроз.
А учиться делегированию, повторюсь, бесполезно. Нужно учиться управлять.
Кстати, задавайте ваши вопросы. Мне интересно какие для вас актуальны темы. Естественно, касающиеся управления.