Доктора Ицхак Адизес создал не просто теорию жизненных циклов организации, а написал целую методологию, где он утверждает, что каждая организация проходит за свое существование определенный цикл из нескольких этапов, которые будут приведены ниже. То есть, согласно учению Адизеса, жизненный цикл любой организации схож с циклами других организаций и ее развитие можно спрогнозировать и отследить. Каждая стадия – это новый вызов для организации. И ее успешность будет зависеть от того, насколько менеджеры в состоянии решить этот вызов или вовсе направить его на развитие.
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание или «Зарождение бизнеса» – на этом этапе происходит создание организации. У основателя рождается идея о создании бизнеса, у него есть достаточное количество энтузиазма. Самая главная опасность, которая может подстерегать начинающего предпринимателя на этом этапе – не способность оценить реальное положение дел на рынке. Он ослеплен своей идеей, считает, что его инновация настолько хороша, что ничто не способно помешать становлению его бизнеса. Кроме того, он считает, что все обязательно должны помогать ему, едва услышав об его идее. Это еще одно заблуждение, которое может помешать найти деловых партнеров.
На данном этапе ярко прослеживается особенность с точки зрения организационной ответственности – основные обязательства берет на себя основатель бизнеса, он берет на себя все возможные риски. Причем прослеживается такая закономерность – чем больше уровень обязательств, которые берет на себя начинающий предприниматель, тем больше шансов на успех дела.
2. "Младенчество". Ицхак Адизис характеризует это время, прежде всего, применением самоотверженных усилий для реализации бизнеса, мечты предпринимателя. На данном этапе обычно существует небольшая команда, отсутствие иерархично-выстроенной схемы. Отношения в команде лишены формализма, каждый называет друг друга по имени. Нет отдела HR или какой-то системы по набору сотрудников, это скорее напоминает союз единомышленников. Система оценивания работников тоже отсутствует, KPI на данном этапе еще не принимается. Зачастую потому, что решения нужно менять быстро, времени на обдумывание нет, порой их нужно применять спонтанно. Компания стремится выжить в сложных условиях рынка, преодолеть кризис. Причем каждый кризис – это возможность для командообразования. На данном этапе это одна из главных задач для организации – сформировать команду и остаться на рынке.
Так же Адизес отмечает, что руководителю не стоит забывать о вложении дополнительных денежных средств. Важной особенностью является зависимость от психологической устойчивости основателя организации, а именно возможности его не менять курс развития компании, оставаться верным своей идеи, задумке. В таком случае сотрудники могут зарядится энергией от руководителя, смогут преодолеть кризис.
3. Стадия быстрого роста (Активная деятельность). Эта стадия характеризуется, в большинстве случаев, финансовой стабильностью, самоокупаемостью, активный рост продаж. На этом этапе большую роль играет внутренняя ответственность организации. Очень часто эта стадия воспринимается как стадия процветания и потеря внутренней концентрации может привести к гибели фирмы. Фирма воодушевлена быстротой роста продаж и хочет охватить весь рынок, предлагает все новые и новые услуги и продукты, но ввязавшись в жесткую конкуренцию может не выдержать напора. На данном этапе Адизис дает совет действовать от обратного, задать себе вопрос: «что мы не должны делать, чтобы показывать хороший результат». И только исходя из списка оставшегося выстраивать стратегию развития.
Организация на данном этапе еще не имеет четкой структуры, решения принимают люди, а не должности. На данном этапе весьма неопределённой смотрится должность руководителя-основателя организации. С одной стороны он применяет делегирование полномочий, понимая, что не в состоянии контролировать абсолютно всё, но ни одного решения без него не принимается, так как он боится потерять контроль над ситуацией. Что касается отношения к окружающей среде, то организация на этом этапе только в состоянии подстраиваться под окружающую среду, но не прогнозирует и не предвидит состояние внешней среды. В результате этого складывается ситуация, что компания действует методом проб и ошибок, что может сказаться на финансовых результатах. Стоит заметить, что чем лучше результаты организации, тем больше шанс попасться на изменении окружающей среды.
На этом этапе решающий становится тот фактор, когда руководитель придет к тому, что пора перейти к профессиональному управлению вместо обычного администрирования.
4. Юность. Этот этап развития так же называют вторым рождением. К этому этапу организация развилась настолько, что необходима реструктуризация с развитием структуры, децентрализацией и делегированием полномочий. Однако этот процесс достаточно длительный и непростой для организации. Необходимым условием является появление в компании профессионального менеджера, который бы взял на себя управление компании. Но достаточно часто в организации возникает конфликт, возникающий в следствии того, что менеджер должен владеть набором компетенций, которыми не владеет руководитель и сами работники. Но поиск такого человека дается непросто, так как руководитель чаще всего не желает брать человека со стороны. Порой случаются конфликты между менеджером, владельцем и работниками, они не хотят формализовать отношения.
Так же наступает момент, когда работники и работодатель понимают, что их финансовые потребности и возможности организации разные. Но если организация переживет все эти конфликтные ситуации. Если все стороны придут к согласию, то в этом случае наступает эта расцвета.
5. Расцвет – это промежуточная стадия, которую можно охарактеризовать как баланс организации. На этом этапе фирме присущи такие качества, как самоконтроль и гибкость. На этом этапе у организации наблюдается баланс целей, возможностей и средств их достижения, а так же стабильным ростом и развитием. Этот этап может быть сколько угодно продолжительным, пока у организации есть возможности для роста, неосвоенный рынок и дополнительные возможности для создания дочерних организаций, открытия франшиз и другое.
Ответственность руководителя, менеджеров и сотрудников организации выражается в поддерживании духа предпринимательства, самостимуляции к деятельности и поддержания некоторого духа азарта. В случае утери этих качеств компания может перейти к пограничному этапу стабильности.
6. Стабилизация. Эта стадия характеризуется стремлением к безопасности. Компания больше стремится не впасть в кризис, чем еще больше развиваться. Последствия данного этапа заключаются в том, что ресурсы на исследование урезаются. Вместо этого организация приходит к тому, что эти ресурсы перераспределяются на расходы на стабильное развитие. Стоит отметить, что на этом этапе организация все больше смотри в свое прошлое, нежели ориентируется на будущее.
На первое место в организации теперь выходят финансисты, которые просчитывают все планируемые, текущие и необходимые показатели. Остальные специалисты отходят на второй план и отталкиваются от решений финансистов. Отношения в коллективе теперь значат больше, чем реализация рисковых проектов. Задача руководителей – поддерживать статус организации на внешнем рынке.
7. Аристократизм. Наступление этого этапа порой проходит незаметно для руководства и самих сотрудников, но это будет не прогрессивный подход, означающий рост, в старение. Основные средства начинают расходоваться не на новые проекты, инновации, а на укрепления действующей структуры, страхование проектов, развитие инфраструктуры. Основной критерий для любой проектов – гарантированный результат, риск полностью исключается. Все больше внимания уделяется одежде, внутренним коммуникациям, корпоративной культуре. Вся инфраструктура компании должна выглядеть незыблемой. Все больше в компании ценится статность, размеренность, сроки. Эмоциональность сотрудников расценивается как нарушение норм, хотя совсем недавно это могло свидетельствовать очередному успеху. Если кто-то начинает предлагать инновационные проекты, ставя под вопрос текущие успехи фирмы, то его пытаются усмирить и поставить на место. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Чаще всего этот этап считается точкой невозврата и почти всегда приводит к бюрократизации.
8. Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по мнению И. Адизеса, "управленческая паранойя". Руководитель чаще всего ищет виновных в том, что фирма теряет свои позиции и прибыль падает. Работа с поиском новых рынков, потребителей выходит на задний план. Главной задачей административного персонала является поиск виновных в неудачах компании. При этом чаще всего находят не виновных, а «крайних», которых увольняют. Как результат большая текучесть кадров. Причем текучесть кадров наблюдается именно в отделах предпринимателей, а административный персонал остается неизменным. Большинство времени тратиться на улаживание межличностных отношений, а налаживание деятельности отходит на второй план. Причем эта деятельность чаще всего ложиться на плечи тех, кого в последствии увольняют за попытку нарушить обычный уклад дел.
9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе организация чаще всего содержит большое количество внутренних систем, которые имеют слабую взаимосвязь и коммуникацию. Эта организация ориентирована не на рынок, а на себя. Ее отделы дублируют друг друга. Все вопросы решаются только письменными обращениями. Характерна разорванность "информационного поля". Сотрудники обладают только ограниченной информацией. Сотрудник из одного отдела не в состоянии ответить на все вопросы клиента и ему приходится собирать информацию от разных сотрудников по крупицам. Тоже самое нужно делать и руководству. Внешне фирма выглядит огромной и несокрушимой, но, в действительности, любой кризис может привести к ее гибели. Помешать банкротству сможет только государство.