В текстах на тему управления очень много терминологической путаницы. Причём, эта путаница не просто сбивает с толку, а наносит реальный вред, поскольку отправляет «поток управленческого сознания» по заведомо ложному пути. Приведу три примера.
1. Больше всех не повезло словосочетанию #«управление персоналом». В какой-то момент времени (может быть, кто-нибудь когда-нибудь докопается, в какой именно и что к этому привело?) это словосочетание из названия должностной обязанности руководителя (работа которого ведь и заключается в том, чтобы управлять своими подчинёнными, не так ли?) превратилось в наименование отдельной специальной функции в структуре компании. На эту тему я уже опубликовал отдельный текст, повторяться не буду. Скажу только, что, когда твоя должность называется #«директор по персоналу», трудно удержаться от соблазна и не начать и в самом деле вмешиваться в #управление чужими подчинёнными. Равно как и реальному менеджеру, у которого в компании функция «управления персоналом» представлена целым подразделением, волей-неволей приходится прилагать специальные усилия, чтобы не допустить этого вмешательства. Такова магия слов…
2. О второй пример спотыкаешься сразу же, как только начинаешь читать или слушать тексты, посвящённые управленческим навыкам. К категории «навыков» стабильно относят, например, #«аналитическое мышление». Или того удивительнее, #«лидерство». И тому подобные полумистические вещи😊
Давайте разберёмся. Факторы, определяющие успех в любом виде деятельности, принято делить на три категории: 1) Способности, 2) Навыки и 3) Знания. Стратегическое значение имеют способности; наличие способностей (таланта) позволяет стать одним из лучших в своём деле – а быть лучшим всегда доставляет удовольствие (и, как правило, хорошо оплачивается).
Проблема со способностями в том, что им НЕЛЬЗЯ НАУЧИТЬСЯ; они либо есть, либо нет. Навыкам (умениям) – напротив, научиться можно. Но только при одном условии: при наличии соответствующих способностей. Ну, вот, если у вас есть языковая интуиция #(способность), то вы легко освоите и лексику, и грамматику, и фонетику (навыки) иностранного языка; если этой способности нет, то вы будете изучать иностранный язык долго, трудно и, прямо скажем, безрезультатно.
Так вот. Восемь из десяти необходимых качеств эффективного руководителя – это способности. Такова суровая правда жизни, как бы ни соблазняли вас продавцы управленческих тренингов обещаниями научить лидерству, разработке стратегии или созданию «правильной» корпоративной культуры. Именование управленческих способностей «навыками» сильно сбивает прицел, провоцируя трату немалых ресурсов на преследование заведомо ложных целей.
Характерный диалог с аудиторией на эту тему - в этом видео
3. Третий термин - #«мотивация». Цитата из глубоко уважаемой мною Википедии: «#Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. #Система мотивации…» - ну и так далее.
А на самом деле? «Мотивация – это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.» Между прочим, та же Википедия.
То есть, «мотивация» - это составляющая внутренней, душевной жизни человека, некая побудительная сила, поддерживающая его в целенаправленном движении. Никакого отношения к усилиям руководства, направленным на #повышение производительности труда, она не имеет. Грубо говоря, вашим внутренним мотивам (других не существует) глубоко плевать и на руководство, и на производительность.
Чем же тогда, на самом деле, занимается руководство? Оно изобретает и применяет СТИМУЛЫ – внешние воздействия на подчинённых, побуждающие (стимулирующие) их выполнять интересующие руководство действия с приемлемым для руководства качеством.
Почему это важно? Потому, что необходимо понимать: мотивы конкретного сотрудника стабильны и неизменны; вы никаким образом не можете повлиять на то, что и каким образом побуждает его к совершению поступков. Но! вы можете попытаться подобрать стимул(ы), соответствующие этим мотивам, как бы «адресованные» им. Если вам это удалось – сотрудник «откликнется». Не удалось – значит, промахнулись.
А общий вывод такой: будьте осторожны с терминами. Это важно! Ибо «в начале было Слово».
***
Подписчик моего Telegram-канала написал: «Плохо только, что стимулы для каждого сотрудника индивидуальны, и что стимулирует одного, то может демотивировать другого. Сколько времени необходимо на проверку работоспособности СТИМУЛА? Я обычно закладываю период до 6-ти месяцев.»
Прочитав это, я понял, что тему нужно продолжить.
1. Во-первых – да, как и было сказано, любой стимул либо «попадает» в мотив сотрудника, либо «промахивается». То есть, стимул – стрела, мотивация – мишень. Если выстрел точен – сотрудник «откликнется». Если «в молоко» – проигнорирует.
2. Во-вторых, проблема избирательности стимулов актуальна только в отношении тех ваших подчинённых, которыми вы особо дорожите – «звёзд», в моей терминологии. На тему разницы между «звёздами» и «просто сотрудниками» я уже высказывался; повторяться не буду. Напомню лишь, что индивидуальный подход к стимулированию а) трудоёмок, б) дорого стоит и в) окупается, только если применяется к «продвинутым» профессионалам. Поливать нужно то, что способно цвести и плодоносить.
3. В-третьих, если уж вам повезло и бог менеджмента – за особые заслуги – наградил вас подчинённым-«звездой», то не надо экспериментировать со стимулами «наугад». Надо СНАЧАЛА продиагностировать его мотивацию, а ПОТОМ уже изобретать тот стимул, который наверняка этой мотивации соответствует. Под «мотивацией» я, в данном случае, понимаю так называемый «ведущий мотив»: ключевой приоритет, главную ценность – короче, то, от чего человеку самое большое счастье. Для одного это – признание, для другого – статус, для третьего – семейное благополучие… ведущий мотив может быть любым, главное – ваше управленческое умение распознать его.
Как это делается, технически? Как ни странно, задача не так уж сложна. На самом деле, ведущий мотив сложно НЕ заметить, поскольку его практически невозможно скрыть.
1) На тему, имеющую отношение к своей главной ценности, человек говорит МНОГО и ОХОТНО. Я бы сказал, столько, сколько его готовы слушать. Так что, при наличии необходимого навыка, ведущий мотив можно распознать уже во время отборочного интервью.
2) Ведущий мотив и связанные с ним события вызывают самые СИЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ. Как положительные (движение «в направлении» мотива), так и отрицательные (движение в обратном направлении). Понаблюдайте за тем, в каких ситуациях и на что именно человек реагирует наиболее остро и ярко… и всё станет понятно.
Как говорится, имеющий уши – да услышит (а глаза – соответственно, увидит 😊).