Главная цель любого бизнеса - получение прибыли. Для этого корпорации внедряют продуктовый подход - чтобы быстро создавать продукты, обладающие преимуществами перед конкурентами, гибко их менять, и зарабатывать деньги для компании. При этом важно, чтобы продуктовый подход не оставался методологией, используемой только в одном подразделении или команде, его нужно постепенно распространять на всю компанию и, как минимум, использовать инструменты для взаимодействия продуктовой и других систем управления.
Продуктовый подход, который включает в себя элементы Agile, Scrum, т.е. гибкого управления, итеративной работы над продуктом, гибких коммуникаций - непривычен для представителей проектного, линейного управления.
И вполне логично, что поначалу он может вызвать сопротивление и неприятие представителей других систем, принятых в корпорации.
"Как это - сделать "недоделанный" продукт, MVP, а потом его постепенно улучшать? Выделять бюджет не на весь проект, а постепенно? Потратить финансы на проверку идеи, а что потом?".
"Продактам", тем, кто начинает внедрять продуктовый подход, необходимо учитывать, что не все готовы его принять, и навязывание продуктовой модели ник чему хорошему не приведет.
Вместо этого необходимо находить способы кросс-функционального взаимодействия, нахождения общего языка между различными функциями, системами, вовлеченными в работу над продуктом. Одним "продуктовикам" эту задачу не решить - в ее решение неизбежно будут вовлечены и "Финансы", и "Риски" и т.д.
Такую кросс-функциональную и кросс-культурную стыковку, помогает осуществить система артефактов (документов, помогающих договариваться разным культурам) фреймворка для управления инициативами (рамка, система общей работы).
Есть проектная культура, продуктовая культура, культура топ-менеджеров (MBA), культура самих линейных сотрудников, линейных руководителей и т.д. То, как они встречаются, принимают решения, какие у них есть артефакты, как они управляются – это все разные модели и культуры. И это надо учитывать.
Артефакты различных систем интегрируются во фреймворке для управления инициативами.
Таким образом, продуктовая функция договаривается с другими о "правилах игры", с которыми все соглашаются и корректируют при необходимости.
В итоге от противоречий все заинтересованные участники переходят к сотрудничеству и взаимопониманию - а это именно то, что нужно для успешного создания продуктов, их вывода на рынок и получения прибыли.
Нужна помощь в обучении продуктовых команд и разработке корпоративного фреймворка для работы над продуктами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.