С одной стороны (on the one hand), риск-менеджмент ориентирован на анализ рисков и реализацию требований регулятора. С другой стороны (on the other hand), бизнес-подразделения ориентируются на прибыль. И только ALM управляет банком с одной точки зрения (one-handed banker) — с точки зрения эффективности.
Эффективность — это конкретные сделки плюс структура баланса банка, разнообразие бизнеса плюс совокупные риски.
Первый тренд — бизнес-модели
Конкретные сделки — результат применения бизнес-модели. Бизнес-модель — это логика зарабатывания денег. Что лежит в основе прибыли? Конкурентное преимущество, такое как способность привлекать краткосрочные депозиты для фондирования долгосрочных кредитов? Каналы продаж, безошибочно отбирающие целевых клиентов? Продуктовая линейка, востребованная клиентами? Сами клиенты, консерватизм, пристрастия или неинформированность которых удерживают их с банком? Филиальная сеть? Высокий риск, принимаемый банком, к чему постоянно подталкиваются средние универсальные банки на олигополистическом рынке? Математические модели, повышающие качество и скорость принятых инвестиционных решений?
Учёт по бизнес-моделям — это то, что авторы МСФО 9 хотели реализовать в банках, чтобы обеспечить доверие к финансовой отчётности и повысить качество управления банками. К сожалению, задача опубликовать финансовую отчётность не столь важна, как эффективное управление банком, и может решаться не столь качественно. Расточительный банкир относится к ней как к затратам на ведение бизнеса. Но затраты на управление не могут быть издержками, это суть ведения бизнеса.
Это доходы, которые приносят правильные математические модели. Для их реализации не нужно big data, достаточно smart data.
Если ALM не определяет учёт, учёт определит ALM: бесконечное обсуждение разницы восприятия финансовых инструментов у риск-менеджмента и бухгалтерии, расчёт регуляторных рыночных рисков по инструментам, не несущим рыночный риск, несколько валютных позиций на один банк, дискуссии, SPPI-тест в МСФО 9 и… никакой добавленной стоимости. Не верьте, если кто-то говорит, что весь этот fool’s paradise — требование нормативных документов Банка России, Базеля, МСФО. Это провал системы управления банком, а его недопущение — тренд развития банковского управления.
Второй тренд — управление на горизонте 3 месяца
Ностро-счетами на горизонте 1-2-3 дня управляют все. Проблема в том, что оборачиваемость средств до востребования розничных клиентов выше — до 2 недель. Портфель корпоративных депозитов тоже в среднем меняется за 2 недели, не быстрее. Как управлять балансом на этом сроке? Есть ли у банка инструменты управления (процедуры, модели, регламенты) для этого срока?
Все банки готовят финансовый план на год вперёд: это важно акционерам, планирующим получение дивидендов. Но баланс банка меняется быстрее. Принцип «точно вовремя» в банке требует учитывать, что срочная и продуктовая структура розничного привлечения меняется за 4 месяца, корпоративные кредиты, требующие фондирование, готовятся примерно 3 месяца. Квартальный горизонт не покрывается регулятором, нормативы ликвидности ориентируются на горизонт 1 месяц. Но именно 3 месяца — горизонт, в течение которого меняется структура баланса банка. Именно это — срок кризиса.
Инструмент управления на этом горизонте — оперативный план. Его ввод в банковскую практику — тренд развития банковского управления.
Третий тренд — работа с долгосрочными деньгами
В любом учебнике макроэкономики для техникумов написано, что «длинные» деньги в экономике создаются банками. При этом возникает процентный риск и риск ликвидности. Эти риски создают банковскую прибыль. Поиск источника хеджа для этих рисков — задача бессмысленная: банки должны быть источником этого хеджа. Если банк делается потребителем этого хеджа, он лишается источника прибыли.
«Длинные» деньги размещаются клиентами на расчётных счетах. Но нужны модели, чтобы их там увидеть. Эффективная модель расчётных счетов должна определять стабильный остаток в портфеле. Она не должна предсказывать нулевой остаток на этих счетах. К сожалению, модель, предложенная Банком России в проекте положения по процентному риску банковской книги, препятствует корректному определению стабильных остатков и дестимулирует создание «длинных» денег в экономике.
Не все корпоративные кредиты — потребители «длинных» денег. Среди рублёвых корпоративных кредитов начального контрактного срока 1—3 года в российской банковской системе 21% гасится в срок менее 3 месяцев и 60% — до 1 года. Корпоративные кредиты выдаются в рамках разных бизнес-моделей, используются и обслуживаются заёмщиками по-разному. Корректный учёт поведения означает рост эффективности использования депозитной базы. Длинные процентные ставки — это не объективные рыночные индикаторы, а готовность банка кредитовать.
Кризис 2015 года на рынке розничного кредитования — результат вызревания риска, а не неблагоприятной экономической конъюнктуры. Он был предсказуем в 2013 — начале 2014 года. ALM должен учитывать долгосрочные последствия управления. Фактически банковский ALM имеет дело с «не совсем финансовыми инструментами». Организация работы с «длинными» деньгами на долгосрочном горизонте — третий тренд банковского управления.
© С. А. Копылов, CFA, FRM